客户资料登记表|销售管理咨询案例:渠道精耕!南方略助力传化集团创新销售模式，客户资料登记表怎么做-班牛

销售管理咨询案例:渠道精耕!南方略助力传化集团创新销售模式，客户资料登记表怎么做

Tina 534 2022-07-13

本文转载自网络公开信息

一

项目背景

86年传化靠着筹集的2000元建立，从液体洗涤剂开始，起步、发展都依托于化工。2000年后进入物流和现代农业，由此形成了以化工、物流、农业和投资等业务为主的多元化产业集团。然而在传化集团不断发展壮大的时候，作为传统业务的传化日化却在逐渐边缘化，连续几年销售下降。

传化董事长徐冠巨对传化日化未来发展充满忧虑，几经辗转，终于找到了深圳市南方略营销管理咨询机构，希望借助南方略十多年的营销管理经验，帮助传化日化实现市场突围。

南方略通过对市场、消费者、经销商的深入调研后发现，目前的日用洗涤行业已经明显出现产能过剩的情况，市场上知名品牌众多，竞争惨烈，广告、促销的方式已经被竞争对手用到极致，在这样的情况下，传化应该从何突破?

二

区域聚焦：精耕江浙，拓展三省

回顾几十年的企业营销，我们可以大致将其分为三个阶段：第一个阶段是广告制胜阶段，如脑白金、红桃K；第二个阶段是渠道为王阶段，如三株、哇哈哈等；第三个阶段是决胜终端阶段，如洋河蓝色经典、郎酒等。进入新世纪后，渠道和终端是中国企业求生存谋壮大的核心手段，综合各方面因素，南方略提出传化要从创新销售模式入手，区域聚焦，渠道精耕。

在进行市场调查中，我们发现传化在全国都有销售，但是从市场吸引力和传化业务竞争力来看，传化主要集中在浙江、江苏、江西、福建等省市，因此南方略建议传化以区域市场的梯度开发、聚焦领先、精耕细作为原则，精耕浙江，以浙江为根据地，现代渠道和传统渠道齐头并进，全面覆盖空白市场，为辐射周边提升性市场树立榜样；再者逐步打造苏、赣、湘、鄂、闽市场，强化市场推广与招商，市场渗透，以点带面，提升网络覆盖面，做深做细此类区域性市场。通过区域聚焦后，集中企业资源和优势，将区域市场做大做强之后再辐射全国。

三

！：

“2人1车50终端7天250万”工程

渠道精耕有很多形式，通常的做法可以总结为一张图、一条线、三个表、6个定。

一张图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。

一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。

三张表：是指“客户登记表”、“客户服务表”和“订货表”。

六个定：人员、区域、网点、拜访、路线、拜访时间均应按规划保持相对稳定。

那具体到日用洗涤行业，具体到传化日化应该如何做呢?

通过深入调查研究后，南方略团队提出“2人1车50终端7天250万”工程。具体来说就是，一名传化人员，一名业务员(经销商提供，兼任司机)，加一辆车（经销商提供），七天循环维护50家网点，完成年销售250万元。业务员的工资由传化出，经销商按照其业绩付提成，解决了经销商用人问题，加强了传化对经销商的了解和控制，摆脱目前的被动受制于经销商的局面；50个左右终端符合市场需求；每7天的拜访符合终端的运行周期，保障了终端的有效性，加强了传化对终端的控制和掌握，更加真实和及时地了解市场；最后收回250万回款，让传化的销售得到全面提升。

“2人1车50终端7天250万工程还包括对人员的管理：

1、需加强对人员的日常管理,包括日报表、网点产品库存表、竞品调查表。

2、以分区为单位,集中驻点,进行人员集中、工作集中、居住集中、生活集中。

3、逐步完善“看板管理”、“晨会制度”、“分

公司报表管理”，坚持强化过程管理，保障工作的落实和真实性。

4、对循环维护路线的合理划分并实施监督，上级管理人员不定期抽查网点维护情况。

5、对人员的业务技能培训，并充分利用经销商的资源，开发新的网点。

四

协同营销：

“以终端客户为中心”

传化传统的经销方式是由传化向经销商提供货及差价和返点，经销商开展推广活动，向终端客户提供产品和服务，实质就是将经销商视为客户，主要为买卖关系。这种方式的弊端在于缺乏“以终端客户为中心”的相应合作，客户忠诚度依靠经销商忠诚度来维系，传化对经销商的支持也仅限于差价和返点，这种传统的营销模式迫切需要转型，也就是南方略向传化提出的协同营销。

具体来讲，就是传化协助经销商维系客户关系，负责生产、供货、物流及对经销提供一切有助于其销售和业务拓展的支持，使其在成本节约和客户满意度方面获益，而并非仅靠价差及返点让经销商得益；但对终端客户而言，还是面对的是经销商，但是其售后等增殖服务是由传化后台提供。这种协同的方式将传化与经销商的关系转化为以客户为中心的战略同盟。

五

双渠道运作，两条腿走路

渠道竞争力是企业核心竞争力之一。目前，传化主要是在传统流通渠道，现代终端渠道较弱，渠道后劲不足。行业的标杆企业立白、雕牌目前在全国市场都是两条腿走路，一条腿是传统批发渠道，一条腿是现代商超渠道，现代商超渠道可以是厂家直供模式，也有厂家销售分公司直供模式。传化要达成战略目标，实现区域拓展,必然要进行渠道模式改造，在保障公司利润平衡的基础上实现“双渠道运作”，强化渠道规划和管理。

针对流通渠道，建立销售分公司，便于市场快速反应和统一操作；有大量的营销人员可以管控到不同层次，利于把基础性工作做好；注重品牌的建设，在整个市场上能够形成品牌推广的统一性；针对不同的渠道分开来运作，能提高单点的攻击力；在地市级及以上的市场（经济发达的县级市场）要以终端为主的营销组织便于精耕细作。

同时现代终端的作用也不能忽略，设立KA部门，专员负责客情维护和定期拜访，差异化定价，进行促销细分，时刻关注竞品在市场中的表现，并及时作出反应堆头陈列等生动化建设力求极致。

通过“双渠道运作”能全面把握市场动态，弥补传化的空白市场最大程度地挖掘渠道对销售的拉动效应。

成果

传化日化销售模式的创新无疑是成功的，很短的时间内就扭转了其在市场上多年萎不振的状况，尤其在聚焦的江浙市场，销量更是突飞猛进。

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