【提醒】进军这个万亿级市场，目前80%的快递玩家不够格。需要做出哪些改就?

【提醒】进军这个万亿级市场，目前80%的快递玩家不够格。需要做出哪些改就?

快递公司想要掘进制造为这个万亿市场，并不是一件容易的事情。需要做出的变革太多。

来源：中通研究院

作者：崔小燕，原文标题《快递业与制造业融合发展系列（三） ——快递业的机遇与挑战》；文中观点不代表本账号立场，仅供参考

曾经有人问过笔者“制造业物流服务的利润率比快递服务高吗？如果利润率没有快递业那么高，为何还要开展服务制造业的业务？”，有这些疑问的应该不是个例，很多快递从业者都对此存疑，接下来我们就从机遇与挑战两个方面来回答这些疑问。

1机遇何在？

1.快递企业竞争发展战略的必然选择

当前我国快递业务量中电商件的占比高达80%以上，电商已成为快递业务量增长的重要一极。目前国内快递企业的主要业务形态几乎都是围绕电商需求所提供的标准快递服务、仓配服务和其他相关增值服务等，快递业在充分分享电商高速发展的红利同时，也产生了业务形态单一化和竞争同质化等发展问题。这些问题不仅让快递企业在短期内难以形成差异化竞争优势，从长远发展来看，更是会导致严重的战略风险，因此快递企业必须进行差异化的多元业务拓展以破解。

而服务制造业必然会带来业务模式的差异化，因为制造业的产业形态是多种多样的，即使同一产业，不同企业的业务流程和服务需求也是千差万别，服务制造业就意味着快递企业必需扩充产品和服务形态，在与制造业客户深度协同合作的基础上不断培育新的业务形态，最终实现差异化竞争优势的积累。

从长期发展战略的角度，与制造业深度协同堪称快递企业在当下必然的战略选择。

2挑战巨大

制造业为快递业提供了更为广阔的业务发展空间，但是制造业物流的B端服务属性同快递业现有的C端服务属性有着巨大的差别，这些差别不仅是物流服务内容和客户价值诉求的差异，更与快递企业现有的经营方式、运营模式、财务管理、客户服务和人才结构上都有着巨大的差异，这些差异在一定程度上对快递企业与制造业的深度协同形成了巨大的挑战。

1.经营思维模式的挑战

（1）由标品思维转化为定制化解决方案思维。快递企业所习惯的标品思维显然不适合制造业客户个性化和定制化的解决方案需求。面对制造业客户，快递企业可先推出针对客户所处行业特色的产品体系，依据客户的具体需求进行产品组合形成配套解决方案，在组合产品体系打磨的基础上逐步升级为完全可针对个性化需求的定制化解决方案能力。

（2）市场拓展由价格导向转变为价值导向。快递企业当前主要服务C端和小B端电商平台商户群体，这类客户是典型的价格敏感群体，而制造业客户一般是大B客户，他们更关注物流解决方案为企业带来的价值，当然这个价值也需与价格成合理的比例才行，因此制造业客户对价格的敏感度远不及对价值的敏感度。针对制造业客户，快递企业在市场拓展中必须由价格导向转为价值导向。

（3）由价格和渠道营销转变为关系资源营销。制造业企业作为B端客户，其物流服务外包的决策流程复杂，周期一般较长，最终的决策人往往都是高层管理人员甚至老板，这需要专职销售人员来进行专项营销。如何打动企业决策人，除去解决方案的价值和价格外，销售人员所能利用的一些社会关系资源往往起着关键作用，针对制造业客户的营销在很大程度上更偏重关系资源的营销。

2.运营模式的挑战

（1）由收转运派的标准运营模式向灵活多样的运营模式转变。相较于标准快递服务，制造业物流服务形式较为多样，而且其运作往往都是围绕仓储进行，货源形态也涵盖原材料和产成品，运输形式则一般以整车为主，且具有极强的计划性和周期性特点。

因此，快递企业针对小包裹的标准收转运派运营模式是难以满足制造业企业这种复杂和多样性的物流服务需求的，如若匹配制造业客户的需求，快递企业必须具备灵活多样的运营模式。

（2）由网络化运营管理模式向独立的项目式运营管理转变。制造业物流服务一般有较长的服务周期，并且定制化属性极强，其服务标准也难以统一，往往采用独立的项目制运营团队来服务不同的客户，这和快递企业传统的全网一盘棋的运营管理模式大相径庭。

3.财务收益的挑战

（1）应收账款周期变长。制造业企业作为典型的B端客户，其同物流供应商的结款周期往往较长，30-90天的账款周期是非常普遍的现象。较长的账期会给快递企业的经营现金流带来一定的压力，同时也会让企业面临一定程度的坏账风险。

（2）垫支需求较多。为B端客户垫资已成为物流行业内的常态，较长的账期再叠加垫支需求，将大大增加快递企业的资金周转压力。

（3）利润率难以保障。制造业客户个性化的需求和定制化的解决方案会在一定程度上降低快递企业标准化产品所产生的规模经济效益优势，而且在前期拓展客户时采用的灵活报价手段很难保证能够各项目能够产生足够的利润。

4.客户服务的挑战

服务制造业客户时，客户服务必须由现有客服中心的标准化呼叫服务，转变为专项的客户关系管理。制造业企业需要物流供应商融合进业务流程中，一般要与物流供应商结成长期的战略合作关系。

这种合作关系不能依靠传统的快递客服中心进行维护，必须由服务于制造业客户的项目团队在销售、运营、售后的各个环节针对客户的不同特点进行专项的客户关系维护和管理，必要时可能还需快递企业内部搭建完备的CRM管理系统。

5.人才结构的挑战

来自制造业产业的人才储备是刚需。快递企业在为制造业客户定制解决方案时，必需依据客户实际需求，这就需要十分熟悉客户的业务和行业特色，才能将制造业客户的需求“翻译”为恰当的物流服务要求。

这种能力往往是有产业从业经验的人才具备的，同时这种来自产业的人士往往自带客户资源，对快递企业而言吸引产业人士的加入将会产生一举两得的效果。

快递企业现有的人才结构并不能满足此种需求，引进一定的产业人才需提上日程。

3结语

同制造业深度协同是快递企业突破发展瓶颈、寻求差异化竞争优势的战略必选项。但制造业物流毕竟不同于标准快递服务，快递企业在同制造业深度协同时还将面临经营思维模式、运营模式、财务收益、客户服务和人才结构等多方面的挑战，可谓机遇与挑战并存。