他做了8年的OEM，如何跳脱旧思维成功转型跨境电商？

从传统制造商主导出口外贸定价权，到跨境电商异军突起，国家福利政策支持不断，到大批传统企业开始转型。有犹豫、有彷徨、也有失败和成功的案例。曾经以“代工”红极一时的工厂，如今面临海外市场转型，订单碎片化加剧的瓶颈。曾经颇为抢手的OEM技术人才，如今也加入跨境电商大军，他们的生存状况又如何呢？

传统生产型企业转型的需求和出路

曾在某OEM工厂就职多年的亚马逊卖家林翔谈到，从2012年开始，国外的订单量就大幅缩减，环球资源、广交会等展会的客户流量也大大减少，传统企业表现出强烈的转型需求。“不过，转型并不是指工厂直接转型做电商，这并不适合所有的企业。”卖家林翔说，“传统生产型转型更多的是设备升级、产品设计的演进。”

什么样的工厂适合转型跨境电商呢？他指出，工厂在开发产品的时候就有市场定位，即确定产品服务的客户类型，因为不同的客户追求的利润不同。比如品牌商对品质的要求很高，相应的价格会更高，同时也会留给工厂一定的利润空间。经过一两年经营，工厂可以积累一定资金，以投入到产品的设计和研发。但另外也有一些纯粹做低利润产品的工厂，一年忙下来营业额很大，利润却很少，也就没有多余的钱投入到产品研发，也就只能去抄袭别人的产品。这种情况下，所谓的转型就成为空谈。

林翔表示，适合转型的企业如果打算开拓自己的电商事业，应该自主培养跨境电商人才。但有些不适合单独转型的工厂，就应该采取工厂和跨境企业合作的方式，毕竟跨境企业有更多的经验、更多的资源，以帮助工厂更快地把产品推出去。据了解，传统企业普遍专注于生产，而其一大问题是对于产品的市场反馈不够了解，不过，通过和跨境电商合作就能很快获取产品反馈，及时处理产品不够完善的地方，更快地升级、更新换代。

思维的转换和供应链的把握

传统企业转型跨境电商有两大要把握的重点，他告诉，其中一点是思维的转换。经营B2B的时候，工厂只需要考虑如何把产品推向客户，而电商的思维则是跳过中间商，直接面向消费者。如何取悦消费者变成了重点，而这就要求企业做更多的市场调研。

另一大关键点是供应链的管理。以往工厂都是根据客户订单生产，客户定金到了才购置材料准备生产。但现在企业自己运营亚马逊，就要做目的市场的需求量预估。针对这一点他举例表明，运营亚马逊如果中间断货将会有十分严重的影响，他曾经一个产品在大类目位于700左右的排名，但断货三天后，即便补货了，排名也只能在1200-2000漂浮，难以再回到更好的位置。

供应链的选择应该从身边的资源做起，要么就是从熟悉的产品开始，这会使得卖家更快进入市场，他说。除此之外，如果看中一个产品，建议卖家应该去工厂看一看。一是为了对工厂做一个评估，二是为了所谓的“见面三分亲”。通过和工厂开诚布公地面谈，远胜过QQ、阿里旺旺等冷冰冰的交流方式。他强调，合作需要的是双方的互相信任，如果能争取到更多对方给出的支持，卖家也会走得更快、更远。

他以一个亚马逊卖家的身份谈到，只要在工厂的质量、价格等各方面都还可以的情况下，他并不建议卖家提太多苛刻的要求，卖家谈条件的合适时机应该是等到销量起来以后。卖家更多地应该向工厂传达双方合作能够双赢的信息，和工厂保持良好的沟通是供应链把握的一大环节，因为随着合作陆续展开，双方可以一同开发新产品，通过和工厂独立设计，这样的私模形式其实就掐断了跟卖的循环，对卖家十分有利。

从B2B的经验看如何做好跨境电商

做OEM的时候，他们工厂主推优质产品，因为当时价格偏高，只有德、日两个市场能够接受，在美国市场的反馈也不够理想。他介绍说，德国、日本人民比较严谨，两个市场对产品品质要求比较苛刻。德国方面要求很多的认证，而日本市场虽然认证要求得比较少，但对品质要求非常苛刻。而对品质的要求正是跨境电商行业迫切需要的。

日本客户是怎么挑选供应商的呢？林翔谈到，当时有个在日本各大商场共有几百家店的客户通过广交会找到他们工厂。后来问了才知道，这个日本客户已经观察了他们三年，每次展会从摊位走过都只是拿走他们的目录册，但是从未交流。对方是通过观察一个企业三年后是否还在正常经营，来确定是否值得长久合作的。由此看出他们对供应链稳定性的重视程度，而这也是他做亚马逊后深感重要的一点。

众所周知，德国的法规比较多。林翔举例他以前同事跟德国的LIDL一次合作。德国公司有着严谨的验货流程，不仅前期送样测试都是几百个，而且在德国、香港两地都需要测试。并且，在生产到百分之十或者二十的时候对方会派第三方QC来线上验货，以保证产品在生产前期就没问题。跨境电商企业是走向世界的企业，而对产品的认真态度正是需要我们向德、日公司学习的。

林翔表示，卖家们的供应链不仅应该包括质量把控，还需要把握交期的稳定性。当朝着品牌企业这个方向前进时，唯有卖家通过层层把控，尽可能将存在的问题提前预防，才能将产品做到极致，让跨境电商事业更上一层楼。（文/ 涂开基）