莘鲜达电商培训（莘鲜达电商培训怎么样）

莘鲜达电商培训（莘鲜达电商培训怎么样）

站在社交电商风口，它成了美妆业路由器

内容来源 ：本文来自笔记侠对唯美美妆CEO刘瑞美的专访，经受访者审阅后发布。

受访者介绍： 刘瑞美（Andy），互联网美妆行业的连续创业者，有超过10年的美妆互联网从业经验，曾受邀阿里美妆顾问，上海家化电商顾问，香港优才计划通过人才，服务过多家国际知名品牌的中国网络市场运营，对消费品和零售有着极大的热情，并致力于让人变美的快乐消费行业。

封图设计  | Holly      责编  | 丽丽

第  2328  篇深度好文：5693字 | 8 分钟阅读

精华笔记·案例分析

本文优质度：★★★★★     口感： 红酒玫瑰

目前唯美美妆累计已获得融资近3000万。

和西方国家相比，中国化妆品行业的发展起步较晚。最早的美妆产品兴起于1860年代后。但直到改革开放以后，中国美妆行业的发展也落后于服装及日用品类等其他品类。

但到二十一世纪，中国的彩妆行业快速发展，不止是成年人用上了化妆品，甚至连小孩也有儿童彩妆。“因为是儿童彩妆，一般都是水果制品，孩子用比较安全。”Andy介绍说。儿童妆日常很少用，一般是在过节或者小孩儿参加重要活动时，派得上用场。

目前，美国彩妆行业是发展得最好的，但增速最快的却是中国，美国与韩国的增速分别是2%和5%，中国达到16%。按照这个趋势发展，未来中国美妆行业的发展会超过美国。

据资生堂数据，到2020年，中国专业美妆用户人数将会达到4个亿。而当专业用户达到一定规模时，行业迎来转折性发展也是必然的，届时，美妆产业将会迎来一个爆发期。

一、美妆产业电商的新机遇

第一、用户从业余进阶到专业

美妆行业网红和达人的出现，是专业用户出现的开端。中国开始出现一大批美妆行业的“专业用户”，这一人群中有些人拥有的口红数量甚至就高达20支，对她们而言，美妆产品不仅是物质需求，也是精神需求。

就像汽车，不仅仅是代步工具，更多的是个性的呈现，于是促进了汽车类型的多样化。

这是美妆行业消费升级的一个契机。

在唯美平台上，整个网红和达人经济是自然产生的。她们并不是知名网红和大V，她们就在用户身边，甚至还可能是你的朋友、闺蜜或者是亲戚，很接地气。

据统计，目前在唯美平台上认证的网红和达人已高达1万余人，认证条件包括购买经历、化妆水平、对护肤知识的了解以及课程试讲等。构建的美妆学院，总共开设了1000多堂课程，涉及内容包括怎么挑选适合的美妆产品、店铺的商务运营技能等。

第二、从广义需求到个性化需求

由于过去商家没有办法了解所有用户数据，做不到以用户为本。互联网研究的是广义需求，而不是个性化需求。

现在，以用户为中心的时代到来了，移动端可以记录每一位用户的购物行为，了解她们的痛苦是源于痘痘还是黑斑，然后把这个数据输出给B端企业，开发出针对这一类用户的个性化产品，从而构建面向用户的解决方案，或给她们推荐所需要的商品。

实际上，这是一次数据革命，用户中心的崛起，不仅仅大大提高了交易效率，而且实现了价值再造。

二、顺势而为：

构建美妆 平 台的三大方法论

面对这一发展机遇，如何构建这一交易平台，需要哪些条件？唯美美妆给出的答案是精选、技术、导购以及愿景和使命。

第一、精选：降低购买成本

唯美美妆的达人店主（即小B）通过分享自我美妆心得、一对一交流，为Ta的粉丝提供专业个人护肤解决方案。

为什么？

因为美妆具有以下几个特点：

① 不能通过性价比来进行购买。

比如这一杯咖啡，卖30元，旁边一家鲜榨果汁店的西瓜汁，一杯卖20元，我们就能很快比较出哪一个性价比更高。

买一张桌子，它是复合材料的还是实木的，大概也能看出它的性价比。实际上，不难发现，大量店铺里的沙发或者桌子都是没有品牌的，因为它不需要通过品牌进行筛选，只要通过眼睛看就知道了。

但美妆产品不同，它是不能通过性价比来购买，所以用户会严重依赖于品牌帮她们做选择。

② 用户对美妆品假货零容忍

不像其它有些产品，有一定的用户群体对假货是持包容接纳态度的，比如手表、包包等。

很多品类出现假货，人的恐惧程度是偏低的，例如农村市场很多小家电，用户对这种品类出现假货的容忍度很高。

但是用户对美妆用品的假货诉求为零，比如有人跟你说：这个洗面奶是大牌高仿，只卖10元。请问，你敢要吗？相信白送给你，你都不会要。甚至，你因为不小心送了朋友一瓶假的或者高仿的化妆品，朋友懂行识货，使用后知道不是正品，可能以后连朋友都没得做了。

社会分工就是这样，不需要你成为各行各业的专家，你只需要找到专家，让他帮你做精选就可以了，尤其是对于化妆品这个产品来讲，更是如此。

而且化妆品不像买一瓶饮料，买回来开盖即喝。化妆品买回来，还得研究怎么用，其实很多女性的化妆还仅停留于口红，并不是她们不用，更多的原因可能是不会用，对其他化妆品的技能技巧还不能做到游刃有余，如果你能在十分钟内画一个很漂亮的妆，化妆对你来讲不是负担，那么，相信谁也不会抗拒一个更美丽的自己。

唯美美妆不同于综合性的电商和百货业平台的地方在于它的专注和全品类。

它不仅构建商品，还构建内容，包括如何化妆、如何护肤等，哪些品牌更适合于18岁的女性，哪些品牌更适合于30-40岁之间的女性，哪些品牌更适合于干性皮肤或者油性皮肤等等，在这个平台都能一一找到答案。

这就是专业度上的一种能力，实质上是对精选能力的一种构建。

唯美美妆平台的精选能力体现在哪里？

①品牌库： 为品牌设置调性分，符合调性分的进入平台的品牌库，所有品牌库的品牌商品尽量全SKU覆盖，或者说，进入唯美品牌库代表一个优质的品牌；

②潮流捕捉： 达人协作捕捉最新网红品牌，快速评估是否可以入品牌库，并引入平台，并整合供给端，实现品牌的最新行业内容和商品推展；

③正品保障： 唯美美妆前身有着十余年的美妆供应链经验，整合全球美妆供应链，有着丰富的品控管理经验。

对供应商进行严格筛选和多重认证，通过品牌、专柜、代理、免税店渠道合作等方式，货源覆盖美、英、法、日、韩等20多个国家，被用户誉为“拔草神器”。

④有最优质的达人： 今天的窗口是做深度渗透的最佳时间，忘记GMV（成交总额）和流量，到用户中去，和用户交朋友，感受每一个用户变美的喜悦，传播每个用户变美的快乐。

更具核心的是，唯美美妆借用互联网这一工具，采用S 2 B 2 C模式有效解决效率的问题，分发效率和供给效率均得到有效提高。

“S2B2C”是阿里巴巴曾鸣教授基于S2B2C对新零售的落地模式的进一步深度解读。他认为，整合了前端供应链的大S，赋能小B，一起更好地服务用户，就是S2B2C。

其最核心的S和小B如何合作，共同服务于C，进而创造出更大的价值。在B2C很难做到真正的产业升级的时候，S2B2C给了创新者一个切入市场的机会。

做供应链赋能、SaaS赋能、服务赋能、学习赋能、培训赋能以及商业赋能等，把这些都赋能给小B（注：小B就是唯美美妆平台上的美妆达人）。

这些美妆达人实际上自己本身也有大量的美妆诉求，但同时还具有推广和传播、导购能力，这个过程就是整个销售分发系统。

也就是通过无数的终端，建立了一套SaaS分发系统，而我们在后台为它各种赋能，这个就是唯美美妆平台在整个系统里的S2B2C的逻辑，为什么需要B？因为这个品类小B的导购能力是最强最有效的，S2B2C的诉求是在这一点。

从而让平台成为小B的舞台。

这种以小B为中心的社交电商起源于微商，社交电商的红利是社交闲置资源的利用，以及社交关系链的可追溯裂变。

如果最早的微商被称为第一代微商的话，那么云集之类的平台就是第二代微商，而唯美美妆会成为第三代微商。

第一代微商： 严格继承了传销的精髓，通过货物的层层销售赚取层层费用，而商品并没有达到C端，只有在B端的流通中让顶部人群获得高收益，第一代微商目前正在断崖式崩溃。

第二代微商： 是平台化过程，例如云集，以及目前很多跟进模仿的平台是对第一代微商迁徙的替代品。它的本质是通过SaaS系统把社交闲置流量进行转化，都是对第一代微商要赚钱的店主的迁移策略，他们集体提高了第一代微商的社交电商频率，小B只是商品分发的最后一环，但并没有激活小B的个人能力。

第三代微商： 是以激活小B个人能力为条件的，产生再造的一次平台机会，例如樊登读书会聚集了一群热爱阅读的小B成为读书使者，传播知识。帮助组织把知识和读书会进行分发，而平台成为所有小B发挥个人潜能的舞台。

唯美是一个聚集对自身变美有诉求、有渴望并有潜在个人能力的小B，他们热衷于尝试各种美妆产品让自己成为多变的Ta想成为的样子，并以此为自豪和炫耀的资本，乐于向更多的用户去传播，从而形成一套牢固的分发体系.

如果说前面两代微商在朋友圈中更像是卖货的机构，那么，第三代微商更像是小C的顾问。

Ta可以是小C的知识顾问，或者形象顾问，再或者是小C的育儿顾问……等等，而唯美的小B正是这样的第三代的顾问型“微商”。

第二、成熟的技术支撑

随着互联网和社交网络体系的逐趋成熟，社会分工也越来越完整。有专门做供应链的公司，支撑商品和运营，有专注于内容的自媒体和个人，为用户提供更好的导购和服务，而顾客本身不仅可以更好地享受整套针对性、个性化的服务，而且也省去一部分费用支出。

1.用户端

过去，美妆商品卖给了谁，商家并不清楚。互联网时代来了，不仅知道商品卖给了谁，还知道她什么时候来，而且可以通过在线数据、智能镜子、测肤设备等来精准构建用户的数据和用户画像。

而且，过去用户无法从表面辨别某一件美妆商品成分的好坏和使用效果的优劣，无法事先辨别是否能精准解决我们的问题，所以只能相信大品牌，通过品牌的营销和广告做出选择。

今天，通过数据和B端的结合，能提供更多更适合和更精准的小众产品来满足用户的个性化需求。

因为，从用户购买第一个产品开始，唯美就在记录她的购买数据，不仅是商品的标签数据，还有她的浏览行为。这样就能筛选出同一类标签的用户，将一类用户实现协同推荐，比如A和B的数据极为类似，那么A的喜好可以协同推荐给B，这不仅更精准地解决用户问题，节省用户甄选产品的时间成本，也促进了GMV的增长。

2.渠道端

传统渠道的价值正在削弱，新的渠道价值正在被提升。包括微商、网红等，都代表着新型力量，她们不仅承担了提供产品的角色，更赋予了产品意义。比如某个网红用了某件彩妆产品，画出来的妆面特别好看，然后展示给用户，这就通过场景的意义，让用户知道这件产品为什么适合她，以及怎么使用。

唯美美妆做什么呢？

第三、达人式导购系统

美妆是一个体验式品类，这个品类是无法通过性价比决定购买的，而是通过种草和拔草进行的，而种草过程有很强的服务需求，所以线下构建一个服务体系，线上构建一个去中心化的售卖体系，来形成这个品类立体的渠道网络，这也是唯美区别于其他Saas分发商品平台的重要护城河。

美妆也是服务性品类，而服务只有通过线下接触才可以完成，互联网思维体系下，是有机会通过轻模式构建的。你会发现，传统的美容院、化妆品店、美妆学校都太重了，并且是封闭的。

而唯美是身兼多职的平台，也是一个开放式的平台，该平台能够提供美甲、美容、化妆等服务，当地KOL和用户一起在这里分享和学习。其实这是一件很有趣的事情，而重度的商品陈列都引导到线上，形成一体的O2O模型：利用技术手段，利用供应链，将前端销售渠道变得更加立体化，实现更高的频次。

当有很多店主在一个城市的时候，这些店连接起来，就是一个“服务中心”，不仅仅是针对商品的服务中心，也是针对“服务”的服务中心。

服务是渠道的构成部分，一般平台和商品零售者很难为顾客提供服务，现在专业用户的出现让交易环节中“服务”这一部分变得更加强大。

那具体怎么做呢？

构建达人体系式导购，为用户体验赋能。

传统化妆品导购也就是线下店的销售员，所谓专业知识大多来自公司培训，所有的推荐话术更多是为了完成我的工作，可能很多产品他并没有使用过，并且推荐的商品都局限在他代表的单一品牌范围内。

而唯美美妆的导购，更多是产品的专业用户，哪款产品适合皮肤偏干的，哪款产品适合于毛孔比较粗大的，她们非常清楚，平台是一个品牌集合店，用户的推荐也更加有丰富的商品选择，所以这类导购才是真正的BA（Beauty Advisor），即美容顾问。

为什么叫美容顾问而不是销售员？

因为她有教育的过程。

比如服务员，你不能说在餐厅点菜，服务员介绍了一下菜品，就把他们称为美食顾问。

所以，按照这个逻辑来看，专业用户出现以后，专业用户的导购能力和认知能力，远远超过了那些线下的销售员。因为我们的专业用户都是通过自己踩坑踩出来的经验，她们用的产品非常丰富。

另外，有的人会对自己的长相不满意，想去整形。实际上是她不会化妆，如果鼻子矮，可以打高光，在两侧打阴影，鼻子看起来就会变高。如果嫌弃自己的脸大，可以用三只腮红，用不同的颜色来构建不同结构，让脸型呈现一种层次感，这样整个脸型就会有修容的效果。

眼睛小，也可以通过化妆，通过线条让眼睛看起来很大。

而这些常识，BA是再了解不过了。

化妆的功能分为两个，一个是让皮肤变好，另一个则是让人看起来更美。

从这个角度来讲，社会化的导购能力正在超越线下的官方导购的能力，唯美美妆通过构建一个完整的达人体系，让这个平台变成一个社会化的平台体系。

这个社会化的平台体系将以用户为中心，搭建信息共享式美妆平台：

唯美美妆是以商品为主的一个体系，它是一个SaaS分发系统，在这里，是一个以商品为主的体系，你可以分享你的心得、种草。比如，最近在用的一款精华，很适合于皮肤偏干的男性，它的修复能力特别好，有急救的精华作用，就会在平台上分享心得。

然后平台通过算法根据用户的智能画像进行推荐，把产品推荐给有需要的用户，这也是唯美美妆的核心逻辑所在。

唯美美妆的使命是让每个人爱上更美的自己，愿景是让人类的颜值再年轻十岁，构建一个美的行业平台，前端通过达人分发美的知识和商品，后端为品牌提供营销服务，并整合供应链为达人孵化IP品牌，重建一个新型的美妆行业平台。

*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

农村电商发展瓶颈有哪些？

重庆日报 黄光红 向菊梅

-

▲云智速递穿梭在武陵山区，把秀山各地的农产品带出村。通讯员 吴绍军 摄/视觉重庆

农产品出村难

消费品进村难

回忆起以前帮农户卖土特产的情形，曾在武隆区平桥镇乌杨村担任驻村第一书记的袁华记忆犹新。

乌杨村是一个离武隆城区有50公里左右的偏远山村，开车需要1个小时左右。

2017年至今年5月，袁华结合当地种植红薯、养殖蚕桑的传统，大规模发展蚕桑、苕粉产业，同时也鼓励村民养殖藏鸡、种植黑花生等，扩大土特产经济规模。

产品有了，但销售遇到了难题——

村里没有快递点，要到城区物流中心发货，从乌杨村到城区有高速公路，但来回要缴过路费，产品包装也要产生费用。

以藏鸡为例，村委会首先从农户那里购买，每只藏鸡3-4斤，单价150元，请人宰杀、包装成本10元左右。袁华再通过淘宝店、京东店等网络渠道销售，每只卖价180元，一次要邮寄3只鸡才不亏本。

但是藏鸡的销售状况很不稳定，有时候一天只能卖出一只。但考虑顾客需求，又必须发货，常常出现“卖一单、亏一单”的现象，只有拿村集体经济收入来补贴。

“对于偏远山村的农村居民而言，要想把农产品卖出去，电商无疑是一个很好的渠道。但因快递服务未进村，很难借助电商来发展农业生产。”袁华感慨。

农产品出村难，消费品进村同样难。

2018年8月，秀山县隘口镇岑龙村村民杨义明回乡创业，和朋友合伙在镇上开了一家快递代收点。两人从县城快递网点把村民网购的商品拿回镇上，而后由村民到快递服务点自取。每代收一个快递件，快递公司给快递服务点0.7元派送费。

两人雄心勃勃，对未来充满希望，但很快，他们便体会了现实的残酷。

快递服务点正式运行后，每天最多只能代收200个快递件，一个月下来，毛收入仅有4000元出头。除去车辆往返县城的油费和快递服务点的门面租金、水电等费用，快递服务点勉强盈亏平衡。

不到一年时间，两人就坚持不下去了。2019年4月，杨义明转行开起了网店，销售食品和农特产品，寄件取件仍然只能到25公里以外的隘口镇。

多名快递业内人士透露，目前重庆农村地区快递物流服务已基本实现乡镇一级全覆盖，但在村一级，除了邮政快递服务，仅京东物流等极少数快递企业，把快递服务送到了个别行政村，其他民营快递企业基本上未涉足。

在重庆，这种现象并非个案。重庆农产品出村“最初一公里”和消费品进村“最后一公里”还未打通，绝大多数农村居民仍然享受不到网购后坐等包裹送上门的便利。

▲工作人员对已包装好的巫山脆李扫码准备外运。通讯员 王忠虎 摄/视觉重庆

本土人才培养难

专业人士请不来

重庆农村电商发展的另一个短板在于人才缺乏，对于这一点，从北京来秀山为农村电商发展助力的车玉昕有切身体会。

车玉昕曾任国企高管，早在上世纪90年代便在北京中关村涉足电子商务，是国内最早从事电商的一批人。2013年春天，秀山组建了秀山云智科贸有限公司(下称云智科贸)，聘请车玉昕做政府顾问及云智科贸技术总监，他回忆：“当时秀山县一家网店都没有，电商产业还是一片空白。”

车玉昕着手实施“新农人培养计划”。他先在云智科贸办了一所云智学校，鼓励农民免费学习互联网和电子商务知识。他与从北京一起来的另外4名同事当起了老师，自己备课自己授课。培训班跟“流水席”一样，教师、教室不动，学员随到随学。

七八个月下来，云智学校为云智科贸成功培养出40多名骨干，这些人成为培养电商“新农人”的主力“讲师”。如今，云智学校已为秀山培养了约3.7万名“新农人”，大部分在当地实现了就业，他们成了秀山电商快速发展的一股重要力量。

最新数据显示，截至目前，秀山全县已有电商企业300多家、网店7000多家;“十三五”时期，该县电商交易额达到574亿元，通过电商共计卖出50多亿元农特产品，成为“全国电子商务进农村综合示范县”。

“尽管如此，秀山仍然存在电商人才紧缺的困局。”车玉昕坦言，在电商人才集中就业的秀山电商产业园，目前电商人才只有3000名左右，缺口非常大。预计未来5年内，秀山电商产业园至少还需约3000名各类电商人才，才能为当地电商产业保持快速发展势头提供足够的人才支撑。这其中，尤其以运营、平面设计、视频剪辑、创意等方面的电商人才，更为紧缺。

位于大足区的重庆市柠香果业有限公司，也面临着人才问题。

“我们打算增加全国各地优势农产品的网上销售，进一步扩大经营规模，急需运营、美工、客服等方面的人才。我们四处招人，但没人愿意来，这一计划迟迟不能实施。” 吴吕无奈地说，目前公司每个人都身兼多职，要扩大经营规模，至少还需要招聘5名以上电商专业人士。

潼南电商产业园运营负责人贺佳也深感招聘电商人才难——该园区内，有公司半年仅招到一人，很多有意向的人才都不愿到农村。

▲荣昌区安富街道通安村，村民学习如何用手机在电商平台上销售农产品。记者 熊明 摄/视觉重庆

山区物流成本高

人才不愿到农村

究竟是什么原因致使快递难进村和电商人才紧缺?

“重庆集大城市、大农村、大山区、大库区于一体，很多农村地区山高坡陡，交通不便。再加上农村居民居住密集度低，经常出现快递业务量不足的情况，导致不管是消费品进村还是农产品出村，都存在快递物流成本高的问题。尤其在一些偏远山村，更是如此。”一位不愿透露姓名的快递企业人士认为。

据业内人士测算，从村到大城市的物流成本，至少比从县城到大城市的物流成本高出1倍，有的甚至可达三四倍。一些售价低廉便宜的农产品，其本身价值可能还不如物流成本高。比如在秀山，从乡镇到重庆主城的快递，物流成本可高达10元每公斤，到了村一级，还会高出两三元。

“不是我们不想进村，而是太烧钱了。”国内一家头部快递公司员工王明(化名)对记者表示，对于各大快递公司而言，快递服务进村是一个“烫手的山芋”。即便农村的快递业务量正在飞速增长，但要送货到村民家中，也是“送一单赔一单”。

这种情况下，如今已进村的极少数快递公司，更多的也是基于履行社会责任、支持当地农户发展农业产业的考虑而作出的决定。如，京东物流将送货上门服务从巫山县骡坪镇延伸到下庄村，便是如此。

不过，据记者了解，由于物流成本高，盈亏难平衡，未来一段时间，京东物流很难把这种服务拓展到重庆大量的村庄。

而从人才方面来看，重庆发展农村电商缺人才，一个主要原因是很多电商人才觉得农村地区生活不便，不愿意下乡进村。

以柠香果业为例，该公司近期招聘电商人才时，其实有不少人通过电话等方式咨询，但当他们听说是在农村工作时，立刻就没有了兴趣。

“不难看出，只有对农村、对农业有情怀的人，才愿意到农村来。”吴吕说，但这样的人很少。

城里的人才不愿进农村，就只有依赖农村居民来弥补电商人才缺口。但农村居民普遍文化水平偏低，缺乏电商知识，却很难达到这一目的。

此外，高校对农村电商人才输出不够，也是导致农村电商人才紧缺的一个因素。“比如，重庆一所高校的电商及相关专业，最近3年毕业生从事对口工作的比例只有50%左右。”一名专家告诉记者，“孩子们在学校学的东西有限，和用人单位需要的能力不匹配，所以对口就业率就低。”

农村产业强起来

物流创新降成本

目前，重庆农特产品品牌“小、乱、杂”现象突出，影响力小、销售规模小。重庆工商大学教授沈红兵认为，要打破快递物流成本高的瓶颈，重庆需针对此种情况加大政策支持和财政投入，加快推进“一村一品”建设，打造大量有影响力的农产品品牌。今后，如果每个村都有一个拳头产品，就可以通过规模化效应降低快递成本，吸引快递公司进村开展快递业务。

京东物流相关人士则认为，要降低农村地区快递物流成本，快递公司也需要通过创新，积极探索一些新的业务模式。

据悉，京东物流正在奉节县部分乡村探索与农村交通安全劝导站合作的物流新模式——利用劝导站工作人员有很多空闲时间的特点，京东物流先把快递件送到劝导站，而后，再委托劝导站送快递进村，并给予劝导站工作人员一定的报酬。这样一来，京东物流就比自己单独在村里建快递点或安排专人送快递进村更节约成本。

菜鸟则在重庆探索农村快递共配。譬如，以前申通、圆通等快递公司在江津城区分别建有仓储分拣场地，位置分散。现在，江津区在菜鸟的支持下已在城区建立共配中心1个、镇村共配服务站约200个。通过快递分拣信息系统集成，以统一的服务标准和技术支持，共配中心实现了快递包裹处理场地、流水线的集中统一，由“多仓多线”变成“一仓一线”。同时，仓储分拣配送人员也实现共享。由此，区域物流成本降低了30%左右，快递平均提速约15%。

菜鸟相关负责人表示，未来，该公司将在此基础上进一步探索快递共配进村项目试点，助力消费品下乡和农产品进城双向流通。

针对人才紧缺的瓶颈，车玉昕建议，一方面要把更多有情怀的人才吸引到农村去，另一方面也要重视在农村培养当地的电商人才。政府可通过政策支持，激励电商平台、电商企业等在农村地区开设电商培训班，培养既懂电商知识又懂农业的“新农人”。同时还要引导、激励高校开设专门为农村电商发展培养人才的专业。

来自市商务委的最新消息称，下一步，重庆将构建产供销一体化农产品供应链体系，发展县乡村三级物流共同配送体系;鼓励区县建设区域特色电商平台或区县特产馆，引导电商企业加强物流配送、农产品分拣加工等基础设施建设;在每个乡村振兴重点区县形成1-2个农村电商主导产业，打造5个以上网络热销爆款产品。

同时，还将鼓励建设农村电子商务创业培训实训基地，鼓励引导返乡电商从业者、返乡高校毕业生、大学生村官、农村青年等运用电子商务就业创业。

后悔才知道！便利店的竞争对手不是电商也不是大型超市

全球最大的便利店连锁公司7—Eleven的CEO铃木敏文的回答是，便利店有未来！便利店的未来，与电商火不火爆，与大型超市遍不遍地开花，没有任何关系。

那么，便利店的未来，与什么有关系？

1963年，铃木敏文进入日本伊藤洋华堂工作。伊藤洋华堂是一家经营大型超市的企业。

20世纪60年代，大型超市在日本迎来了繁荣发展期。消费者都喜欢走进大型超市购物，这直接导致了许多小型商店无以为继、纷纷倒闭。

70年代初，伊藤洋华堂派员工，到美国参观学习零售业。铃木敏文是外派中的一员。在美国，铃木敏文遇到了7—Eleven。小小的店面，里面竟然别有洞天，生活杂货应有尽用、琳琅满目。这引起了铃木敏文的极大兴趣。

回到日本后，铃木敏文翻阅相关资料后，又大吃了一惊。7—Eleven隶属于美国南方公司，在美国已有4000多家，已经形成了连锁发展。

铃木敏文心想，小型商店为何在日本濒临倒闭，而在美国发展兴旺呢？7—Eleven一定有核心的技术！

铃木敏文继而想到，如果把7—Eleven引进到日本，是不是就可以解决日本小型商店倒闭的尴尬呢？

然而，铃木敏文引进7—Eleven到日本的想法，遭到了公司内部的强烈反对。是啊，日本的小型商店纷纷倒闭，这时再引进便利店进日本岂不是自寻死路吗？

但是，铃木敏文却不这样认为。他通过观察、走访和调查后发现，日本的小型商店之所以不行，原因出在两个方面。

第一个方面是，这些小型商店的生产效率低下。当时，政府出于保护从业者的权益的目的，让这些小型商店缩短营业时间，尤其是周日停业。 这与顾客的需求背道而驰 。顾客通常是在下班后或周末节假日来商店买生活用品，而这些时间段商店竟然关门停业，那顾客自然会流失，销售额也难以提上去。

第二个方面是，市场发生了巨大的变化，但日本的这些小型商店既没有捕捉到这些变化，更没有依据变化做出变革。比如，消费者已经不再关注价格的高低了，他们更想购买有品质的物品。而这些小型商店仍旧在售卖廉价的物品，认为廉价就等于畅销，自然就被市场淘汰了。

所以，铃木敏文认为，便利店不能从正面与大型超市卖场硬碰硬地竞争，而应该挖掘出差异化的经营特点，并以此作为获取收益的利器。

铃木敏文经过一番努力，终于说服了伊藤洋华堂的董事会。

1973年，在经历了一年多的准备期后，美国南方公司这才与伊藤洋华堂签署合作协议。

签订合约后，铃木敏文带领团队远赴美国，参加南方公司的培训。翻开7—Eleven27本厚厚的经营手册，铃木敏文犹如被人当头喝了一记闷棍——里面密密麻麻写满的是店铺经营初学者的入门运营知识，只字未提关于营销或物流等方面的核心技术。

也就是说，铃木敏文回到日本后，需要从0到1地去发展7—Eleven。

如你所见，如今40多年过去了，7—Eleven不仅由美国南方公司全权交付给了铃木敏文，目前7—Eleven已成为了名副其实的全球最大的便利店连锁公司。

在这40多年时间里，7—Eleven是如何实现从0到1，且从1到N的呢？铃木敏文所说的，便利店的差异化经营究竟是什么？

答案就在铃木敏文所写的《零售的哲学》这本书中。

也就是说，与其问便利店有没有未来，以及便利店的未来在何方，不如问便利店应该如何生存和发展。《零售的哲学》这本书，看似是讲述7—Eleven的发展历程， 实际上解决的就是这个问题：便利店究竟应该如何生存和发展？零售的底层原理又是什么？

40多年时间里，7—Eleven是如何实现铃木敏文提出的差异化经营模式呢？铃木敏文在书中，总结了3点。

第1点是，坚决贯彻密集型选址战略 。

密集型选址战略与我们的传统思路相悖。我们的传统思路会觉得，密集型选址，不是让自己跟自己竞争嘛。实际上，不是这么回事。

在一定的区域内密集开店，能提高品牌的知名度，走哪儿都是7—Eleven，不管你买不买，总能记住这个品牌吧，而且还节省了广告费，你要是费心费力地竖广告牌，还不如踏踏实实地开一家店，既能卖东西还能达到宣传的效果。

在一定的区域内密集开店，还能提升物流和配送的效率，缩小管理半径。在物流配送方面，铃木敏文发起了一个变革，叫“共同配送”。

在创业初期，每天来给7—Eleven送货的品牌或厂商高达70多家，每家都是自行配送，也就相当于每天有70多辆货车开到7—Eleven门店。铃木敏文觉得这样的配送方式非常没有效率，便提出同类型的产品混装在一起共同配送。比如牛奶这种类型的产品，不管有多少家牛奶品牌（全农、森永、明治等品牌），都应该混装在一辆车里来给7—Eleven送货，不要再一家一辆车来送了。

但是，品牌商们却不干了。让我森永送竞争对手明治的牛奶？让我明治送竞争对手森永的牛奶？谁都不愿意这么干！

铃木敏文想到了一个法子。此前，品牌商到7—Eleven送货时，都会把货架上自家品牌商品摆到最前面，把竞争对手品牌推到最后面。铃木敏文想到的这个法子是改变货品的陈列方式，不再将同一类商品竖着摆放，而是将同一类型商品横着摆放，品牌们排成一排，这样大家就处于同一水平线上竞争了。没想到，这样一调整，顾客们有了更丰富的选择，引发了更多的顾客购买，所有品牌的销售额都得到了显著的提高。

铃木敏文以这样实打实的案例告诉品牌商们，卖方市场的做法已经过时了，现在已经进入了买方市场，品牌商们也应该转变思路了。

最终，各品牌厂商接受了混合送货的提议。每天来7—Eleven送货的车子减少到了9辆。铃木敏文开创了日本流通史上的品牌混合配送同类型产品共同配送的历史。

第2点是，建立产品研发与供应的体系 。

铃木敏文认为， 不能给消费者带来价值感的产品，无法在市场上占有一席之地 ；一切没有建立在“品质”这一重要根基上的商品，不会引发消费者“二次消费”。

所以，40多年来， 7—Eleven从没有打过价格战，而是始终把品质放在第一位，通过品质来打动消费者 。

为此，7—Eleven在2007年创建了自有品牌，并建立了产品研发团队和体系。

具体是怎么做的呢？比如说食品，一款食品被研发出来后，上到管理层下到门店的清洁工阿姨都必须试吃，只有所有人都对味道感到满意，才能被允许售卖。反之，如果有人觉得口味平平，则要回炉重造。

7—Eleven对品质的追求到何种程度呢？如果铃木敏文发现7—Eleven的食品，不如其他食品店的食品，他就会要求员工彻底调查两者的差异之处。不仅如此，他还要求员工把口感独特的食品素材、原料、调料的浓淡等要素数值化，逐一进行分析。他认为，只有这样，才能使“美味”得到具象。

7—Eleven又是如何建立自有的供应体系呢？1979年，铃木敏文牵头成立了一个供货组织叫NDF（Nihon Delica Foods Association，日本鲜食联合会），汇集了一批跟7—Eleven理念一致的食材供应商，包括面包、便当、配菜等公司。

这个组织最大的特点是，只为7—Eleven供货。

一般来说，一家供应商会给很多家餐厅和便利店供货。这里面就会出现纰漏，比如给某家便利店供的货，有可能是上一家便利店用剩下的。所以，这样的供货体系没办法保证品质。

于是，铃木敏文要求这些供应商只能给7—Eleven供货。这就是NDF组织的由来。

不仅如此，铃木敏文还要求这些供应商，在食材的选取、温度、做法等方面，完全遵照7—Eleven的研发体系。比如，不能选取打了农药的蔬菜。所以，当时，日本的媒体就报道，许多家庭主妇到7—Eleven购买蔬菜，而不是去大型超市或菜市场，因为7—Eleven的蔬菜安全又安心。

第3点是，注重与员工的直接沟通 。

20世纪60年代，日本的大型超市迅猛发展，便利店却纷纷倒闭。即便如此，铃木敏文仍旧引进了7—Eleven到日本。原因是，铃木敏文认为， 便利店的竞争对手并不是大型超市，而是不断变化的“顾客需求” 。也就是说，日本那些倒闭的便利店，并不是被大型超市打败了，而是没有满足不断变化的“顾客需求”。

7—Eleven在这40多年里迅猛发展，很重要的一个原因是，铃木敏文以及7—Eleven始终在满足顾客不断变化的需求。

“满足顾客不断变化的需求”这个企业文化和精神，铃木敏文是通过一次又一次的会议传达给员工的。铃木敏文说，管理层的经营思路不仅应及时与总部员工分享，也要保证每个店长与店员都能快速而正确地理解，这样企业整体才能稳步向目标迈进。

7—Eleven的会议是按照导向性分的，而不是像我们通常所见的周例会月例会。比如，面向所有管理层的“经理会议”、针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”等等。

其中，针对店铺经营顾问的“区域顾问会议”，以前是每周一次，后来随着门店数的扩大，改为了每两周一次。每次开会，分散在全国各地的2300多人（这本书是2014年出版的，这个数字约为2013年左右的数字）齐聚在东京，花费庞大的成本，但铃木敏文认为，这样的会议是不能用最新的IT技术取代的，因为 直接沟通能在谈话过程中有效掌握听众对信息的理解程度 ，所以每两周一次的会议不会再变了，未来也会一如既往地举办下去。

那么，什么是“区域顾问”呢？行业中，通常会把指导连锁门店经营的负责人统称为督导，由一人负责同一个区域内的多家门店。但7—Eleven的区域顾问与督导之间存在本质的差别，督导顾名思义是有监督的职责，而7—Eleven的区域顾问的核心职能是帮助门店提升业绩，是门店的重要经营顾问。铃木敏文说，7—Eleven不会设立督导这个职位。

上述就是7—Eleven经营的3个理念。

当初，日本小杂货店纷纷倒闭之时，铃木敏文坚持引进7—Eleven到日本，是觉得日本小杂货店倒闭的原因，根本就不是市场不行了，而是这些店铺自身出了问题，是它们没有满足不断变化的“顾客需求”。

铃木敏文引进7—Eleven之后，坚持的上述3个经营理念，其实就是在满足不断变化的“顾客需求”，所以才使7—Eleven在日本得以壮大。

铃木敏文还进一步指出， 产品滞销、生意萧条的原因有且只有一个，那就是不能满足时代和消费者需求的变化 。

而这，就是零售的底层原理。

下面，我们通过一些具体的例子，来看看7—Eleven是如何不断满足时代和消费者的需求变化。

铃木敏文提出了“假设→执行→验证”的步骤，让员工能够及时发现消费者的需求，并作出相应的调整和应对。

按照通常意义上的理解，这个步骤应该是这样操作的：假设今天系统里数据显示面包卖得很好，那么晚上下明天的订单时，面包就可以多下些货，然后在第二天验证，面包是否是消费者最喜欢的商品。

7—Eleven可不是这样执行这个步骤。准确的说是，这个步骤不应该参考系统数据。虽然7—Eleven是日本最早导入POS系统的零售企业之一，但铃木敏文说，“实际上，今天的数据对第二天而言只不过是历史记录罢了，因此在使用POS系统之前一定要明确这两者之间并没有直接联系。”

铃木敏文要求店员在提出“假设”时，除了基于销售数据，还应该参考第二天的天气、气温、周边店铺的促销活动这些信息，来预判消费者的心理；再执行订货；第二天通过当天收银结算的POS系统，来验证自己的“假设”。然后，再继续下一轮的“假设→执行→验证”。

比如说，如果第二天天气很热，那么就应该考虑多进冷饮、水等物品；如果是在旅游旺季，那么就应该多采购户外食用的三明治和面包。

与此同时，还需要关注到其他关联的产品。比如说，旅游旺季，除了考虑多下单三明治和面包，还要考虑到关联产品，如咖啡等饮品。

为了“假设→执行→验证”贯彻下去，铃木敏文提出了“单品管理”。

通常的便利店在每天做盘算时，会笼统计算大类的商品销售情况，比如，今天面包卖得不错。但铃木敏文觉得这远远不够，必须要弄清楚，是哪款面包什么样口味的面包卖得不错。这就是“单品管理”。

“单品管理”要求店员对每款产品都了然于胸。7—Eleven售卖很多品牌的方便面，但这些方便面都没有标明泡多长时间口味最佳。铃木敏文要求，每个店员都要尝试吃各个品牌的方便面，以此得出各款方便面口味最佳的泡面时间，然后指导顾客泡面。

看到这里，你可能会提出：这些方法的确是好，但并不能形成制度啊，还是得靠员工的主动性才能有效地落实和执行啊。

铃木敏文也意识到了这个问题，所以他没有强行地出台硬规定，而是每两周开一次会议，通过反复地开会、反复地传达、反复地强调，让公司的经营理念传达到每位员工。

关于7—Eleven的开会制度，上文已做了详述。40多年来，7—Eleven的会议主题大同小异，始终围绕着两个方面展开：一是，必须掌握每种产品的销售动向，建立假设并以真实的数据验证，从而提高订货的精准度，贯彻“单品管理”；二是，门店和员工自身都要根据顾客不断变化的需求做出改变。铃木敏文是不允许员工把顾客流失或减少的原因随意归咎于其他原因。

这样类似主题的会议，开一次、两次，员工会厌烦，但次数多了，员工们就意识到其重要性，将这两点谨记于心。

铃木敏文是如何捕捉消费者的喜好呢？铃木敏文说，要想读懂消费者的心理，就 必须认识到他们随时代而变的价值取向 。

有一段时间，日本很多超市采取了“加量不加价”的促销方法。但是，铃木敏文觉得，日本迈进了少子老年化时代，“量大”对大多数家庭而言，并没有吸引力。相反，随着单身人士和二人小家庭的增多，很多消费者更希望量少而价优，或者比起价格更 期待高品质的人变得越来越多 。

这个案例告诉我们，捕捉顾客消费需求时，要去挖掘深层次的因素，只有经常以发现问题的意识去分析社会现状，问题的本质才会浮现出来。

铃木敏文又是如何凭借对消费者的正确判断，来制定以上这些经营理念和方法呢？铃木敏文说，要 始终站在顾客的立场考虑问题 。

2001年，日本经济不景气，但7—Eleven推出了定价为160日元的“黄金鲑鱼饭团”和170日元的“鲑鱼子饭团”。这个价格，在当时属于天价。当时，麦当劳的一个汉堡才卖65日元。

即便如此，这两款“天价”饭团，还是赢得了不少消费者的喜欢。然而，再美味的东西也会有让人腻烦的一天。于是，铃木敏文决定推出新品饭团。

研发团队负责人提议，应该推出比100日元更低价的团饭，因为其他便利店的饭团大多在这个价位，在经济不景气的环境下，消费者更喜欢价格低的产品。

铃木敏文却认为，这位负责人是站在“为了顾客”的角度来思考问题，而没有完全站在顾客的角度思考问题。 “为了顾客”与站在顾客的角度是两个概念 。铃木敏文说，无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机也不会只停留在“价格便宜”上。比起价格，产品的新价值、口味更好的体验，更能促进消费者的购买意愿。

最后，铃木敏文决定推出200日元的饭团。这一举动，让公司上上下下以为他疯了。但铃木敏文始终认为， 在产品过剩、消费饱和的时代，相比价格的高低，产品是否具有新的价值才是决定购买行为的关键 。

就这样，7—Eleven的“特色饭团”顶着压力诞生了。严选海苔、大米以及馅料作为食材，再加上用精致的日本纸制成的外包装，这款“特色饭团”一经推出，就受到了消费者的追捧，令当年饭团类的销售额同比上一年度的增长率高达两位数。

铃木敏文说，作为卖方，决不能轻易被竞争对手的动向或时代的大趋势打乱步伐，只需要单纯站在顾客角度思考就行了。

铃木敏文还指出，企业在规划未来、制定战略时，也应该采用“站在顾客立场”思考问题的方法。因为企业的责任随着时代的变化也发生了改变。

也就是说，时代要求企业，不能再唯自身的利益和方便至上了，而应该从“顾客的立场”出发去服务于顾客、制定战略。

这是决定企业在各种环境下长久存续的关键。

以7—Eleven为例。最开始，7—Eleven主推24小时营业的优势，让顾客能随时随地进店购买生活所需品。当时的广告词也因此设定为“还在营业就好了”；随着时代的发展，消费者不再仅仅满足于普通的产品和服务，而是希望便利店能给自己生活的方方面面都带来便利。于是，7—Eleven成立了银行，在门店里设立了ATM取款机，推出了“送货上门服务”和“网络零售”服务，顾客还可以通过7—Eleven缴费等等。

铃木敏文说， 企业是否能探寻到顾客在日常生活中感到的不便之处，并思考对应的解决方法，将成为影响未来经营的关键因素 。

7—Eleven就是通过努力成为“生活基础设施”，从而一步步壮大起来。而美国南方公司的经营路线却与顾客需求背道而驰。1991年3月，铃木敏文收购了美国南方公司70%的股权，参照日本7—Eleven的商业模式对其进行重组改革……

周至县携手开创电商扶贫新局面了吗？

2017年5月，西安市委主要领导亲自牵线搭桥，周至县和赶街网的“手”握在了一起，正式缔结农村电商战略合作关系。这一开创性合作将以现代互联网为纽带，在周至绘就一幅电商扶贫的新画卷，书写一个浙江互联网平台服务西北地区农村发展的新故事。

在这个以互联网为中心的时代，若是不紧跟潮流，注定是要被时代所抛弃。

赶街网给周至的电商发展支出了妙招：通过借鉴“遂昌赶街模式”搭建周至电子商务公共服务体系，打造农村电子商务“周至模式”。同时，通过组织创新，连接区域资源协同发展，加强及聚焦农村产品上行，积极培育市场主体，努力形成“大众创业、万众创新”的新格局，充分发挥电子商务理念及销售的功能，助力扶贫攻坚。

对于互联网企业而言，发展农村电商的逻辑实则是在“授人以鱼不如授人以渔”——利用电商平台的消费受众、销售渠道、物流运输、金融工具等资源为农村构建产业体系，通过农产品销售的电商化、产业化帮助农村培育造血功能。此次周至与赶街网通过互联网这一平台的对症施策，既促进了周至经济社会事业的发展，同时也开拓了赶街网业务范畴，实现多方共赢的局面，这对双方来说都是一件好事。

西安有非常雄厚的人才资源。西北农林科技大学位于杨凌，毗邻周至，该校距离周至县政府仅27公里距离，半小时车程。

正是基于这些独特的优势，周至与赶街网联合打响了振兴的第一枪：培育人才。

据介绍，为规划电商人才创业中心的场地，周至县以“梦想小镇”，县级CBD的高度，定位完善硬件，以“政府+赶街+专业园区运营商”的模式打造园区；同时，周至制定人才培训及创业的政策，适时举行园区入驻企业的入园仪式，进行宣传，扩大影响。

同时，周至还与西农、西安其他高校建立合作伙伴关系，建立大学生电商实训基地，着重面向西北农林科技大学的学生群体，招募毕业生入驻周至电商孵化器，并对接本地农业合作社和企业；立足西安，面向外地，多渠道进行政策宣传，吸引人才与企业入驻。

此外，为充分发挥其联系面广、人才济济、信息灵通的优势，开展电商人才培训、贫困户创业提升培训及产品展示宣传服务工作。 2017年全县电商人才培训15000人次，其中普及培训13000人次，增值提升培训2000人次，实操培训2197人次，培训贫困户634人，带动电商创业就业1800人，带动贫困户电商创业115人，呈现初级培训全面普及、提升培训踊跃参加、创业典型不断涌现的局面。

提起周至，相信不少人首先会想起猕猴桃。作为全国唯一的猕猴桃标准化管理示范县，全国60%猕猴桃鲜果，80%的猕猴桃果干产自周至。周至猕猴桃有传统的品牌优势，但产业结构单一，依赖性强，却始终没有形成独立的分级品牌。

而与周至相邻的宝鸡眉县刚刚举办了世界猕猴桃大会、中国猕猴桃年会暨第六届中国陕西（眉县）猕猴桃产业发展大会。该县每年有30%的猕猴桃通过电商销售。

两相比较，周至的电商产品比较单一，目前还没有形成自己的品牌，打造自己区域电商产品的品牌化已是迫在眉睫。

对此，赶街网在这一问题上首先借鉴“新奇士橙”、西湖龙井、绍兴黄酒等品牌的打造方式，规划“周至猕猴桃”的品牌打造策略。同时，引入专业的品牌运作公司，进行品牌的顶层设计，做好规划，打响周至的名牌效应。

同时，在扩大猕猴桃的品牌影响方面，周至还实施了县委书记或县长代言机制。由书记或县长来代言周至猕猴桃，通过微博、***，专业化团队运作，打造“猕猴桃书记”或“猕猴桃县长”的形象，来推动区域公共品牌的树立。

据悉，为了在销售模式上创新，赶街网准备以线下体验线上销售的O2O方式运作周至当地生鲜产品；同时，借鉴网络平台成熟的苗木花卉销售模式，营销周至苗木花卉，并通过对互联网公共品牌的运营，打造出一批互联网品牌企业。

目前，精准扶贫、全面脱贫已到攻坚阶段，为配合电商进农村示范县的验收，农村电商势必要把“电商扶贫”落到实处，通过农村电商的实施，真正让农户达到脱贫的效果。

据调查，截止到2016年年底，陕西省淘宝村数量为零。而在周至，还有很多村镇有成为淘宝村的潜质，缺的就是一个真正的推手。如周一村，目前该村年网络销售额约500万元，但村民普遍缺少电商运营能力，店铺优化提升亟待指导。

对此，周至县联合赶街网建立县级服务中心及村镇服务点，实现周至所有行政村的网点全覆盖，加快落地“赶快”模式，用社会化的物流实现村村通，并推进赶街3.0APP落地，努力实现赶街改变当地人生活方式，让乡村更美好。

考虑到电商精准扶贫的效应，中小农户精准匹配，今年周至将在全县范围内还将优选100名种植能手，进行品牌化、人格化包装，通过入驻赶街“村货上行”频道，来推动农产品上行，并形成一批小而美的个人品牌，通过贫困户的建档立卡甄选贫困户入围，实现电商“精准扶贫”。

同时，为全面实施电商进农村体系，打赢脱贫攻坚战，按商务部最新要求，周至还将打造电商进农村示范基地，并通过体系的实施，真正做到电商“精准扶贫”，实现所有行政村“网点全覆盖，物流村村通”。同时，将培育陕西第一个淘宝村（电商村），全国首个猕猴桃淘宝村（电商村）。努力以周一村为样板，由赶街进行贴身培育，目标在2018年度成为陕西省首个淘宝村（电商村）、全国首个猕猴桃淘宝村（电商村）。

据周至县电商协会介绍，近年来，周至县抢抓第三批国家电子商务进农村综合示范县的机遇，创建了“一镇一中心、一村一站、一户一码”的电商扶贫模式，大力发展农村电商。希望通过本次与浙江赶街电子商务有限公司的合作，全面提升周至电商发展水平，促进全县电商扶贫工作向纵深推进。

惨惨惨！一天烧掉3700万！生鲜电商大逃杀

过度烧钱的战争里，从来都没有赢家。

共享单车，打车出行，教育培训……

不过，跟生鲜电商比起来，它们都是小儿科！

生鲜电商，一天烧掉3700万

电商让天下没有难做的生意？

恰恰相反！

电商领域，就没有好做的生意，生鲜电商尤为如此。

昨天（8月30日）晚间，即时生鲜电商叮咚买菜发布了截至2021年6月30日的第二季度业绩报告。

财报显示，叮咚买菜Q2净收入为46.5亿元，同比增长77.9%；经营亏损为19.376亿元，同比增长144%；非美国通用会计准则下净亏损为人民币17.285亿元，同比增长142%。月均交易用户为840万，同比增长39.1%。

叮咚买菜的友商，也是主要竞争对手每日优鲜的日子也好不到哪里去。

财报显示，每日优鲜Q2净收入为18.945亿元，同比增长40.7%；净亏损14.332亿元，同比增长321.8%；非美国通用会计准则下调整后的净亏损为8.889亿元，同比增长173%。

更致命的是，每日优鲜二季度毛利率仅为7.5%，较去年同期的21.3%大幅下降。

仅仅是第二季度，叮咚买菜亏了19.3亿，每日优鲜亏了14.3亿，也就是说仅仅这两家生鲜电商，一个季度就亏了33.6亿。

以二季度总共91天计算，也就是说，仅仅这两家生鲜电商，每天就要亏掉3700万。

烧钱程度，堪称恐怖。

资本市场上，表现也不尽如人意。

每日优鲜，上市即遭破发，离11美元的最高价已经完全腰斩。

叮咚买菜上市首日没有遭遇破发的窘境，可能与融资规模剧减有关。

在上市前夕，叮咚买菜临时决定大幅下调公开募资规模，将在美国上市的融资目标降至原先的四分之一左右，即至多融资9440万美元，比原计划融资的3.57亿美元下降了74%。

上市第一天，叮咚买菜给出了一组在资本市场罕见的数字组合：总股本2.36亿，流通股却只有370万，即流通数值只有8000多万美元，不到1.57%的流通股。

这样，即使破发，也很容易被资金轻易拉回。

生鲜电商大溃败为哪般？

生鲜电商诞生于十六年前。

2005年，易果网成立，这是标准意义上的第一家生鲜电商平台。

那时，类似的业务甚至都没有正式的名字，人们把它们叫做超市电商，有人称之为食品电商。

易果网虽然是生鲜电商的鼻祖，但发展并不尽如人意，后来被阿里收购。

此后的几年期间，陆续有许多生鲜食品电商诞生，但这种模式并未获得市场的过分关注。

当时，几乎所有的人都认为电商平台，服装，家电，电子产品才是主流，谁会去网上买菜？

2012年，联想进军农业板块，当时徐正，也就是每日优鲜的创始人还是联想的IT男，他放弃了IT工作，去农业事业中沉淀了三年。

徐正看到了农产品在流通中的痛点，同时也看到了互联网时代生鲜市场线上的巨大潜力。

2014年，徐正创办了每日优鲜平台。

他六岁的儿子问他：“班上的小朋友都说你是农民，卖菜的”。

他一笑，“卖菜的怎么了，卖菜也能成为亿万富翁。”

2015年4月，以独创的社交拼团为核心模式，主打百亿补贴、农货上行、产地好货等的平台成立了。

没错，就是拼多多。

就是自营卖水果，那时还叫拼好货。

不过，拼多多后来转型做了电商综合平台。

活得时间最长，最有名气的当属每日优鲜，后来叮咚买菜，朴朴买菜，还有社区团购的兴盛优选等平台相继诞生。

新入局的玩家越来越多，最终活下来的也只有几家，譬如每日优鲜和叮咚买菜。

现在来看，他们活下来了，但活的并不好。

要么被淘汰，要么每天巨亏。

同城生活已破产，食享会总部人去楼空， 十荟团也曝出裁员，被收购的流言。

生鲜电商的生意为何如此难做？

前置仓模式成为难以逾越的鸿沟。

生鲜电商主要有三种模式，分别为前置仓、店仓一体化和社区团购。

每日优鲜和叮咚买菜都是前置仓模式，盒马鲜生是店仓一体化，兴盛优选是社区团购模式。

什么是前置仓模式？

简单来讲就是每个门店都是一个中小型仓储配送中心，总部中央大仓只需对在市区内铺设的门店进行供货，就能够达到覆盖最后一公里的目的。

和社区团购不同，消费者在下单后，商品将从附近零售门店里发货，而不是从远在郊区的某个仓库发货。

3公里内，30分钟送货上门就成为可能。

前置仓模式，虽然前期运营成本低，开店速度快，能很快形成规模效应，并且送货速度快，能满足城市用户高节奏的需求。

相对于优点，前置仓缺点会被无限放大。

流量费用高，履约成本也高，最关键的是，生鲜不同于一般商品，损耗费用更高。

生鲜是特殊商品，对时间有严格要求，前置仓可谓是一杯毒药，生鲜电商不得不喝。

这也导致生鲜电商长期处于烧钱的循环中，不可自拔。

其次，生鲜电商的毛利率低下，也让其盈利难上加难。

从2019年至2021年第一季度，每日优鲜的毛利率分别为8.7%、19.4%、12.3%。

而今年每二季度每日优鲜的毛利率仅为7.5%，几乎创下 历史 最低值。

要知道，在A股上市公司中，很多公司的毛利率超过90%，譬如白酒，医美类部分上市公司。

业内公认的生鲜电商的毛利率赢利点至少为30%。

不仅毛利率低，生鲜电商还要承担高昂的运营费用。

以叮咚买菜2021年第一季度为例，该季度叮咚买菜的GMV为43亿，订单总额为6970万，履约成本为14.8亿元，其中有8.9亿元将支付给外包费用。这就意味着每完成一笔订单，叮咚买菜需承担21.2元的履约成本，其中12.7元将给到外包费用。

据权威媒体报道，一个前置仓面积为300平米左右，每平方大致在辐射周边1-3公里区域，人员配比近25人，包括一位负责管理的站长、13名的配送骑手、3名分拣员、3名仓管，以及3人值夜班、3人负责水产方面。

毛利率低，成本高，运营费用高，获客成本高，生鲜电商沦为烧钱机器，就不难理解了。

生鲜电商玩家相继死去，靠烧钱活下来了几家。

一个季度亏掉十几亿，每天亏掉1千多万，关键是还远远看不到盈利的曙光。

一个不得不承认的事实是，生鲜电商烧钱烧不出未来。

作者 | 周松涛