7组数据解读costco，反思你与会员制零售的差距

7组数据解读costco，反思你与会员制零售的差距

近日，被誉为会员制零售鼻祖的costco，中国首家门店在上海开业，一时间刷爆朋友圈。当然社会新闻，娱乐趣事不是我们关注的，我想从新零售，会员制消费，营销角度跟大家分享一些观点和见解。

costco，始创于1976年，是全球第一家会员制零售超市，于2019年8月27中国首家门店在上海开业。至于火爆程度，简单看几个数据和现场图就知道了。

9点半，排队进场车队超过2公里

10点，商场已经全是人，分批限流

11点，1200个立体停车位全满，禁止进入

13点，基于安全考虑，costco官方紧急闭店

据说开业当天客流超过2万人次 ，有16万人成为costco会员。

看几张现场图，感受下：

官方不得已暂停营业

costco进入中国不能看一时，要看长远它是否适应。曾经的家乐福，沃尔玛刚进中国也风光无限，甚至挤塌货架。

但今天，costco的会员制模式已经深深影响中国零售，诸如云集，京东，淘宝，小黑鱼，孩子王等纷纷推出会员制计划。

再看costco现象时，我尝试从它背后的7个数据，来跟大家解读，思考，costco模式我们能不能学，能借鉴多少，又缺少什么？

一、平均毛利7%

首先我们要知道，costco的商业模式不同于沃尔玛，家乐福等普通超市卖场，它不靠商品差价赚钱，靠收会员费。所以costco把平均毛利率控制在7%左右，只需考虑覆盖采购运营成本。

而其它超市或渠道毛利都要在20%-50%，这样一来，costco就能将商品价格控制在低于市场价格30-40%。于是，低级便宜就成为costco的核心竞争力之一。

举个例子，大家会更容易理解：

假如，一瓶茅台酒市场价1999元，因为紧俏，缺货，黄牛加价等因素，消费者可能要2999才能买到，但在costco却只要1400多就能买到，一下子就省掉1000多。

所以costco的商业模式决定了它能够做到低价，要学costco，首先得想好你能否走它的商业模式。

二、sku保持在3800左右

costco严格控制sku，全球来看在3800-4000之间（沃尔玛是它的10倍），保证中高端品牌，品质严控。每个细分商品大概有1-2个选择，于是形成了“质优，价廉，选择成本低”的用户体验。

这种经营策略正是是坚持二八原则，20%产品创造80%销售，所以精选SKU，并且保证品牌质量。这背后更是它超强供应链整合能力。

试想想，你眼前都是品牌货，价格又实惠，也不用挑到眼花，既安全放心，又省时省力，久而久之用户购物体验越来越好。

所以学costco，要想想你是否具备精选SKU，品控，整合供应链的能力。

三、会员费 299元/年

costco在美国，普通会员是60美元/年，高级会员120美元/年。这次在中国正常价299元/年，现在优惠活动价199元，光是买瓶茅台酒就省掉1000块，早赚回来了。

所以这个会员年费是非常划算的。costco是真正靠会员费赚钱，你不用担心它会在商品上加价赚钱，不用去比价，从财报就可以看出。

2018年，Costco营业收入达到1415.76 亿美元，会员费收入为31.42 亿美元，调整后净利润只有 31.34 亿美元，几乎绝大部分来自会员费。会员真是它的上帝。

所以学costco，你要想想是否能拒绝诱惑，真能坚持只赚会员费。

四、90%的会员续费率

costco的会员续费率近90%，它目前有超过9600万的全球会员。按照2018年31.42亿美元会员收入，那2019年也将妥妥有28亿美元会员收入，随着会员数量增加，收入还会不断增加。

成为会员你不用有任何后顾之忧，不满意可以帮你取消会员卡，并且全额退还会员费，完全无忧，所以会员忠诚度很高。相比中国不少行业，办会员容易，退钱难。

高续费率背后实际上是用户忠诚度和口碑的体现，会员费成为它的增长底线。

所以学costco，而我们很多企业连用户复购率都没做起来，何谈付费会员制零售呢？产品和服务是连接用户的基础。

五、0营销推广费

除了商品促销优惠，costco主动的外部营销推广费几乎为零。而相比其它零售企业，每年总会拿出营收的5%-15%做市场预算，这都是成本，而costco无需支出。

costco主要持续专注为会员做好低价，正品，服务，便利这4件事。用户在成为会员时，还会赠送一张家庭卡，同时更具需求能够购买不同价位的会员。

只要保证用户的消费体验，就会源源不断形成自然的口碑推荐，costco根本不用过多的广告说服。

学costco，想想你是否可以做到靠口碑就能活下去，这个背后对企业产品，服务，经营理念提出更高要求。

六、5%的员工离职率

costco满一年的员工离职率只有5%，是不是太神奇了。而且它的员工满意度，积极性都是排名很高的。据说它的员工人数只有沃尔玛10%，同岗薪资却是沃尔玛的2倍，员工拿的钱多，做的专，自然积极性高。

如此一来消费者满意度就高，口碑就好，品牌形象就好，自然形成正向循环。它的高效运作也跟它的低sku模式分不开，假如它不是3800个，而是38000呢？自然人力，效率就不一样了。

低离职率不仅降低企业成本，更多提高员工积极性，只有好员工提供好服务，才能留住顾客创造好品牌。

所以，学costco，想想你有没有照顾好员工，形成一套正向的企业机制和文化。

七、6%的平均年增长

过去5年costco的收入增长平均在6%左右，而且过去10年它的市值涨了1.7倍，从这两个数据看，它都不属于快增长，暴利企业。

不像中国的企业，动不动要求每年50%，甚至翻倍增长。这是一种慢增长，这背后体现一种平和经营的心态。

今天中国流量红利结束，很多企业增长从2位数变为个位数，不少企业就焦虑慌张了，想尽各种方式折腾，回到两位数增长，目的没错，但心态就不行了。早就有研究报告指出，中国商业将进入慢增长时代。

所以学costco，想想你能不能接受慢增长事实，把心思从搞流量红利调整到，专注产品，服务，顾客经营。

细细看完上面的7组数据，也许你会发现，costco这家企业已经走过30多年，它的会员制模式并非看到的那么简单。

支撑会员制消费模式，这背后涉及到商业环境，商业模式，经营者态度，其次是产品，服务，员工，管理，运营效率等因素。它绝不仅仅是推出些权益服务，定个价格收会员收费就行。

今天我们不少企业渴望会员制，实质上是投机，一劳永逸思想作祟。想借会员身份锁定消费者，但并未下定决心为消费长期提供价值。

其实今天，不论是新零售，还是旧零售，消费升级还是消费降级，企业更应该反思，是否坚持创造顾客价值的初心，竭尽可能提供质优，价廉，的产品服务。

到底是坚持长期主义价值，用心经营顾客，还是抱着割韭菜，捞一票就走，这才是根本。

从古到今，从国外到国内，零售的核心永远是消费者经营，新零售新消费不是利用技术去套路消费者，而是真正回到公平竞争时代，创造消费者价值。

costco之所以火，我想它背后一定离不开这一根本。

来源：厚昌学院