董事长是企业转型的最大障碍吗？

董事长是企业转型的最大障碍吗？

历史，总是有某些惊人的相似之处。

自古以来，转型，对一个组织来说，也许是最大的挑战。对一个国家来说，转型之道有两种形式，第一种，组织内部的自我转型，也就是所谓的变革、变法；第二种，由外部力量推动，迫使组织转型，以新代旧，也就是所谓的革命。

这两种转型方式，第一种是改良性的，原来的基本模式、架构和团队成员还能得以维续；而第二种则是彻底的摧毁和颠覆，新代替旧。我们先来看中国历史上一则关于变革的著名案例。

1、王安石变法的成与败

公元1067年，一个名为赵顼的年轻人走向历史的前台，成为北宋的第六任皇帝，是为宋神宗。当时，赵顼只有20岁，却从父亲手中接下了一副沉重的治国担子。

说其沉重，是因为当时的北宋已早现疲态，更可以说是内忧外患——北宋的统治面临一系列危机，军费开支庞大，官僚机构臃肿而政费繁多，加上每年赠送辽和西夏的大量岁币，使北宋财政年年亏空。

年轻的赵顼不得不重新思考老祖宗定下的治国方针，长此以往，国将不国。年轻人有的是天不怕地不怕的勇气，所以，上任后，赵顼就想甩开膀子大干一场。他深信，只有变法才是缓解危机的唯一办法。在赵顼的主导下，另一位著名的历史人物被推到北宋的最高权力中心，这个人就是王安石。

神宗上任的第二年，就将47岁的老王从乡下调回京城，任参知政事，次年拜相，主持变法。王安石认为，北宋国家贫苦的症结，不在于开支过多，而在于生产过少；农民之所以贫苦和不能从事生产，一方面是由于官僚富豪兼并了大量土地，另一方面是由于政府把繁重的徭役加在农民身上。因此，最好的理财富国之路，是依靠天下所有的劳动力去开发自然资源，是积极开源而不是消极节流。

王安石变法的目的在于富国强兵，借以扭转北宋积贫积弱的局势。这本是利国利民的大好事，然而变法触犯了保守派的利益，遭到保守派的反对。法令颁行不足一年，围绕变法，拥护与反对两派就展开了激烈的论辩及斗争。

1074年春天，天大旱，北宋朝内外守旧势力以“天变”为借口，又一次掀起对变法的围攻。另一方面，由于王安石的新政导致民间负担教众，老百姓群情汹汹、民心不稳，宋神宗忧心忡忡。

最终，宋神宗顶不住压力了，他认为“天变”不是小事，是人祸所致。同年四月，神宗的祖母曹太后和母亲高太后亦向神宗哭诉“王安石乱天下”。宋神宗对变法产生怀疑，罢免了王安石的宰相职务，使变法遭受重挫，至此，王安石变法基本上以失败告终。

2、组织变革的五力模型

宋神宗这个北宋王朝的董事长，他对组织的现状有着清晰的认识，他发现自己掌控的这家企业开支巨大，组织机构臃肿，入不敷出。他也有意志和勇气，需要改变现状。所以他选择了王安石，来帮他实现组织的重新再造和转型。

但是，纵观王安石变法的失败，其中各种因果关系错综复杂，从董事长宋神宗到首席执行官王安石，再到组织内部的其他各个高层领导，在一个错误的时机，发动了一场目标正确但是方式错误的转型运动。当外部环境遇到一场小小的恶化（天灾）时，就成为压死骆驼的最后一根稻草，历时6年的变法维新运动宣布破产。

从顶层设计的角度来看，首先，王安石变法的战略方向和目标是正确的，以开源的方式扩大企业的经营收入。但是，从宋神宗到王安石，最大的问题是没有在组织内部做好变革的思想动员和舆论造势，保持内部员工在基本认识上的统一性。

从当时的宰相韩琦到司马光，甚至苏轼、欧阳修等等官僚集团，无一不反对王安石，这在很大程度上失去了组内部各个高层的认可和支持。

其次，从执行的策略上来讲，王安石变法操之过急，用力过猛，基层的人民群众也不认可，反而弄得民怨泛滥，失去了变革的群众基础。在组织的内部，如果数量最多的基层员工不理解，不配合，失去民心的时候，新制度的推行就成了沙滩上的高楼大厦，根基不稳。

最后，至关重要的是，董事长承受失败的抗压能力不足，意志力并不坚定。王安石变法六年之后，一个给皇帝看大门的小官，叫郑侠，给董事长宋神宗上了一幅《流民图》，说天下的老百姓流离失所，卖儿卖女。把天下大旱的天灾也“归功于”王安石。宋神宗看了之后潸然泪下，曾经坚定改革的意志被瞬间摧毁。

无论国家还会企业，组织变革，需要有以下五种力量的协调统一，才有可能取得最终的成功，也就是所谓的 “转型五力模型”。

第一、最高决策层的推动力。组织最高层对转型与变革的支持能力，坚定变革的决心和勇气。其中包括承担失败成本的心理预期。

第二、主导变革者的承压力。在转型的过程中一定会触及到对旧有利益的破坏，这种破坏，有可能是对组织内某些群体成员的所得利益；也也有可能是对组织本身利益的破坏。

比如，当杰克韦尔奇决定对通用电气进行变革的时候，他需要把那些即使盈利很好但是未来成长空间有限的业务进行切除，这即是对组织现有利益的破坏。当转型对利益产生破坏的时候，必然会带来反对，决策层和主导变革者，既需要对巨大的利益损失，也需要对各种反对声音具有强大的抗压能力。

第三、主导变革者的纠错能力。转型和变革一定是一个不断试错，不对纠偏，摸着石头过河的循序渐进的过程。王安石变法失败的一个重大原因就是没有对变法落地执行过程中的不恰当地方进行试错、纠偏和妥协。

为了能够将变革方案得以实施，需要必要的妥协和折中。执行之中，不可能一蹴而就，按照既定的方案一竿子插到底，恰恰相反的是，需要综合各方的诉求，寻求一个平衡点，在阻力最小的状态下，逐步尝试，最后逐渐深入，直至迂回曲折地实现全盘的目标。

第四、左右同僚的支持力。最大限度统一思想，最小限度承受阻力。转型需要得到最广泛的组织内部的高层管理者的认可，在转型初期需要考虑权衡到所获取利益和所破坏利益之间对冲之和的最优化。

第五、响应力。在变革之初，组织内外部，都需要进行广度和深度的氛围营造和舆论造势。从而确保企业的外围，包括广泛的基层员工，和外部客户具备一定的心理准备，接受企业变革所带来工作方式、价值向导或者企业产品以及服务的改变。

3、董事长是改革的最大障碍吗？

除了力量上的协调统一，组织变革，还需要更多的智慧。

克里斯坦森在其名著《创新者的窘境》里说，越是管理良好的公司，越容易在颠覆式创新来临的时候遭遇惨痛的失败。

克里斯坦森说得有一定的道理，其中最大的问题，有人说是企业的“董事长”。吴晓波频道在《企业转型的第一个敌人就是董事长》文章中说：

都说企业转型是困难的，企业转型的本质是核心竞争力的重构。转型的第一个敌人就是董事长，企业转型就是革自己的命，这当然很难。只有当企业家的认知迭代后，技术变革才有可能完成。

这句话，我认为，只是说对了一半。很多时候，企业的当家人（创始人或董事长）已经明确认识到了企业发展的问题，也意识到需要转型和变革，他们很多时候并不是企业转型的敌人，而是企业转型的推动者。

但是，任何人的智慧毕竟是有限的，当董事长们推动转型失败的时候，根本性原因是在于他们不知道怎么转型，要么选错了方向，要么选错了执行的策略，前者属于战略上的错误，而后者属于战术上的错误。两者都有可能让企业转型功败垂成。

一家在行业当中处于领头羊地位的大型企业，其成功，有其创始人团队的主观因素，比如正确的方向和判断，把握市场机遇的敏感洞察，整合资源以及坚强的意志等等。但是，诚如那名言所说，没有成功的企业，只有时代的企业。

在一个恰当的历史机遇期，创始人团队发现了新的风口并且采用了正确的战略和战术，最终实现企业壮大，不能否认其背后客观性的天时地利人和的因素。

也就是说，只有在那样特定时代背景之下，成就了适应时代需求的伟大企业。但是，随着时代的发展和变化，原先的产品、服务和模式会越来越不再适应市场，新的企业会再一次把握新机遇，对曾经成功的企业产生颠覆和迭代。这是产业生命周期和企业生命周期双重必然的规律。

所以，从时代发展和产业生命周期发展的角度来看，企业的创始人，包括原来的组织团队，有着天然固有的局限性。他们创业时期成功的经营和模式，在新的产业生命周期并不一定继续有效。

4、组织惯性以及组织的学习能力

组织，是所有人的集合。组织的力量，大于一加一加二加N的力量。组织便也成为一个有着习惯、个性和行事风格的虚拟生命体。

组织如同人一样，有着巨大的惯性，而这样的惯性，会成为组织的路径依赖。

当组织一旦进入某一路径（无论是“好”还是“坏”）就可能对这种路径产生依赖。一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你轻易走不出去。

所以，对一个庞大、臃肿的组织来说，转型与变革，组织惯性的阻碍力，要远远大于创始人的认知局限性。

破除组织惯性和路径依赖，最重要的方法之一，是创造学习型组织。何为学习型组织？并不是指表面意义上不断“追求新知识”的组织，而是指灵敏并不断洞察、发现、反思的组织。

学习型组织最大的能力，是在于对企业外部环境和内部环境的敏感、深度的洞察和认知。具有清晰的捕捉机会和变化的能力，具有高度灵敏的“自我觉醒意识”。具体表现在以下四个方面：

第一，对外部环境的敏感洞察和认知。比如说，诺基亚发明了触摸屏技术，柯达发明了内置数字相机技术。在这个时候，苹果嗅到了机会，发明了智能化的触摸屏手机iPhone，颠覆了传统的手机企业。

第二，对组织正负资源的准确考量。当组织面临转型的时候，需要对组织自身的资源做出准确的评估，资源与战略方向的匹配程度，很大程度上决定了转型的难以和成败。另外，需要评估的是，在转型过程中会对哪些利益产生破坏并且会形成多大程度的负面影响。

第三，战略性方向的重新评估。新的方向如何形成，其最主要的思考条件不是现在企业能做什么，而是外部环境和新的市场机遇会需要什么。以市场机遇作为第一导向，再结合企业的资源，寻求一条相对具有高度前瞻预期而非保守改良的变革路线。

第四，正确的系统化的战术执行能力。首先，保证战术本身的正确性。其次，执行程序的正确性。王安石变法失败最大的启示，正是在于执行过程中的操之过急，不知变通。

结束语：董事长的战略意识以及动员能力

回到本文的课题，董事长是企业转型的最大障碍吗？董事长有可能是组织转型的第一推动力，但是也有可能如吴晓波所言，成为第一阻力。

成功转型的企业还是有的，比如说苏宁电器，从12年开始向线上发展，取得巨大成功。这跟张近东的个人的深入洞察认知和巨大的毅力有很大的关系。

董事长的战略意识能力，需要在最恰当的时候判断，外部环境发生了怎样的变化，企业需要如何转型。这是方向性的大问题。

第二，董事长还需要在组织内部具有强大的动员能力，要说服整个组织成员相信转型的方向和转型的必要性，减少组织内部的阻力。

不管怎么样的，领头人的认知能力，在超过一半的程度上，决定了企业的兴衰，甚至是生死！

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来源：老刀首席商业评论