寒冬已至，社区团购企业如何结盟盈利？

寒冬已至，社区团购企业如何结盟盈利？

来源： 庄帅零售电商频道

从2018年开始，根据我在零售电商行业的职业经理人和创业者的经历和经验，不断开始总结一些行业的知识体系，其中针对2018年大热的创新零售电商商业模式——社区团购，一共总结了两个知识体系。

在社区团购寒冬之即，社区团购企业们通过深入学习这两大知识体系提升自身能力，然后一起加入“京东社区团购联盟”共同破局盈利。

第一个知识体系：社区团购的二维模型

今年2月，我将一年来对社区团购商业模式的研究写了一篇《社区团购的二维模型》的分析文章，在这篇文章里，从时间和空间两个维度对社区团购与便利店、超市以及“到家”模式进行了比较。

得出了两个对行业发展来说较为重要的结论：

一、团长确实起到了重要的作用，他们的存在缩短了购买时间（***群和小程序）和购买距离（不用走到便利店），使用时间则和购买距离实现了对等关系。

这个模型导致了购买行为的变化，消费者从主动购买行为变成了主动+被动购买相结合的方式。

社区团购平台则降低了获客、配送、商品部分仓储的成本，增加了获取团长和管理团长的成本。

二、社区团购的“二维”模型明显截流了传统电商和传统超市、便利店的客流。而且，社区团购是先密度后规模，单位区域内订单量越多，规模价值越凸显，这种布点模式和开店非常接近。

如果只有规模，没有密度，规模越大，后端的投入成本就越高。因此占据区域密度优势的社区团购更有生命力。

在这两个结论的基础上，还对未来趋势做了个预判：传统电商、线下实体店和拥有大量前置仓的企业基本上理解了社区团购的优势和劣势所在，在生鲜供应链标准化建设取得重大突破，快消品的供应链上有强大的议价能力，他们一旦决定全力进入这个领域，社区团购的淘汰赛加速了。

时间到了2019年9月，社区团购的行业格局似乎越来越清晰。看来，“社区团购的二维模型”起作用了：这个商业模式很难成为寡头经济，但会呈现区域分层、人群分层、产业分层的不同消费圈的多玩家并存的格局。

这是《社区团购的二维模型》结尾的一段话，目前还看，整个行业确实呈现出这样的状态。

作为半年前总结的社区团购第一个知识体系，当时还预判了四大类社区团购会呈现较强的生命力：

1､电商巨头各自扶持几家社区团购的对垒，就像京东之外还有天猫，饿了么之外还有美团，每日优鲜之外还有拼多多……

2､区域实体连锁巨头孵化或战略投资的区域龙头；

3､物业巨头扶持或战略投资、拥有在管社区独占资源的老大；

4､全国性连锁实体零售企业拥有各自的社区团购成为标配服务。

从京东、腾讯和阿里对社区团购不同的态度和做法来看，整个行业还是出现了一些变化。

京东通过自身的供应链和仓配服务能力，通过成立“京微力”和“京东社区团购联盟”以开放平台的态势，联合第三方SAAS、营销、培训等行业服务商共同为社区团购企业提供品牌推广、获客营销、社群运营、培训和品类选择、仓配等服务。

而社区团购本就是依赖于腾讯的***群和小程序进行获客和运营转化，腾讯本就是社区团购最大的受益者。

阿里由于没有建立起强大的社交平台，为了抢占社区团购的赛道，直接入股了十荟团，并借助盒马鲜生利用实体店结合***群杀入腾讯腹地抢食。

另外在资本的强大推动下，社区团购的淘汰赛仅限于那些没有实体的企业。

步步高董事长王填在一次公开采访中透露：

我认识的一家做得比较大、比较好的企业，他告诉我上个月（2018年12月）烧了近两千多万元。

从2019年开始，他们资本方准备每个月要烧五千万，所以，拼的是看谁死在最后，真的是这样的，都是血拼，看谁死在最后，烧出头部，这就是资本的逻辑。

在资本的逻辑下，出现的问题是：社区团购企业的价值在哪里？是客户还是供应链服务能力？

在我的研究中发现，大多数的社区团购企业在资本驱动下，并没有沉淀出实实在在的价值。用户在***群里、团长没有忠诚度、供应链体系羸弱……

基于零售电商行业这些基本价值的研究，才得出了能够存活的四大社区团购企业类型。

只是对于后三类企业来说，他们的持续稳定发展同样面临着许多问题，包括持续维护和发展团长及获取新客户、精细化运营、品类扩张、利润提升、后端仓配和售后服务等。

第二个知识体系：社区团购的“千人千面”

这个知识体系来自于我加入的十几个不同企业不同小区的社区团购***群，在团长日常的运营和服务中，我发现随着VIP代理和“团长”们理论上的数量无穷增加，后台的商品的无穷增加，或许到了一定规模之后，传统电商平台针对VIP代理和“团长”们的“千人千面”的精细化运营会被提上日程。

借助几万人、几十万人建立几万个、几十万个甚至几百万个群实现“千人千面”不仅在理论上成立，也能真正落地。

已有社交电商和社区团购企业完成了这种超大规模“群”的建立，并取得年销百亿级销量。这些并不需要用到传统电商平台的“千人千面”技术投入和研发周期。

这个知识体系想表明的是社区团购企业虽然成立时间短（一年多两年），但已经需要进入“精细化运营”阶段。

只是想要真正落地实现，难度虽然比现有电商的“千人千面”技术投入要小，但对于拥有实体店的区域便利店、社区店和没有实体店有物业的传统企业，和更多的夫妻店、房产中介等来说，难度仍然很大。

首先是实现“千人千面”将涉及更多的品类，而现有存活的社区团购企业要么是从区域便利店发展起来，要么是通过资本推动发展起来，本身供应链建设一方面不够成熟，另一方面遵循的爆款策略无法满足这样的精细化运营。

资本的投资运作虽然改变了社区团购的行业格局，但没有给行业带来真正需要的供应链、仓配、SaaS等基础设施能力。

那么，联合了京东3C及消费品事业群、京东生鲜、京东物流云仓、订单兔（中国头部的社区团购saas服务商）、新经销（中国头部的快销B2B媒体）、爱客多（以线下门店为载体的优秀本土社区团购平台）、有井有田（以本地优质生鲜供应链为载体的优秀社区团购平台）、麦营销（优秀的品牌渠道战略转型咨询公司）的“京东社区团购联盟”，与区域社区团购企业的团长们借助京东的供应链和仓配服务，然后通过细分的***群实现“千人千面”，的可能性大大增加。

社区团购将从单一的爆品策略向更多品类和对应的人群的细分***群进入“千人千面”的精细化运营阶段。

例如：白领们需要的各种进口零食、宝妈们需要的母婴用品、大爷大妈们需要的便宜水果和家电等。

这样团长们辛辛苦苦建立和维护的***群，不会因为没有合适的商品而陷入只能重复推广爆品的尴尬处境。

当然， 随着品类的扩张，现有的许多区域性社区团购企业也无法在仓储和配送服务上满足需求。

随着资本逐步退出这个赛道，大力投资资金自建多品类采购体系和仓配体系已然不现实。

现在则可以将在京东和社区团购企业精选后的商品放到各地云仓，然后提供给团长在***群进行销售，完成销售后，由京东云仓完成配送。

在系统方面，“京东社区团购联盟”已经联合了社区团购SAAS软件服务头部企业：订单兔，实现了供销数据打通，订单兔的企业用户本身就可以在线上直接调用京东云仓产品库中的产品进行销售。

社区团购的盈利之道

在我看来，社区团购的商业模式比“到家”模式稍微先进一点的是：将原来快递的固定费用转变为销售分成。

原来只是送货的兼职快递员升级为“团长”，虽然增加了获客的工作，但“预期收益”显然大于固定的每单几元的送货收入。

团长的动力似乎比起兼职快递员要强得多、也更有归属感，但是运营难度比起接单跑腿的快递员大得多，自然会要求更高的收入。

至于是不是更持续？我的分析结论是两者的持续性不相上下，此消彼长。

一部分社区团购企业算是“到家”模式的升级版，像今日资本重金投资的“兴盛优选”和近期苏宁小店开展的社区团购，都属于这个类型，他们均有线下自营或加盟的便利店作为信任背书和“前置仓”功能。

通过不断增加的便利店规模的自然销售和社区团购的增量销售，平台进一步强化供应链议价能力和服务能力，形成良性循环，降低社区团购这种创新商业模式的风险。

按照之前许多专家和业内人士的分析，没有线下便利店（或前置仓）的，单纯以团长+前置仓+小货车形成的社区团购模式，能否跑出来，需要打个大大的问号。

毕竟团长仅仅是“到家”兼职快递员的升级版，这种升级不仅增加了用户获取和管理的工作量，还是以“预期收益”作为关系的维系，一旦团长发现达不到“预期收益”或者其它竞争对手有更高“预期收益”，会很快造成流失。

虽然社区团购的模式让平台的管理难度和风险比“到家”模式要大，但是“招募团长”即可展开销售，仍然比一家家实体店谈合作、建平台、花钱做推广才有销售，还要大量补贴快递费用的“到家”模式，明显进入门槛低得多。

低门槛导致了竞争的加剧，随着腾讯和阿里的资本入局，纯线上的社区团购创业企业被洗出局再所难免，随着松鼠拼拼被爆倒闭，接下来会有更多这样的企业倒下也不足为奇。

社区团购盈利如何破局？仍然需要回归“社会化分工”和“产业链分工”的层面。

区域实体店和服务实体（中介公司、物业公司、家政服务公司等）拥有更久的经营时间，更加熟悉当地社区的用户和消费水平；全国连锁店则拥有高度标准化的服务体系，和区域实体店将形成互补关系而非替代关系。

电商平台本身拥有用户基础是其最大的优势，可是随着社区团购模式的发展，这一优势并不明显。在社区团购模式下，阿里和腾讯其实没有特别核心的优势。

腾讯拥有了社交用户的优势，是社区团购的土壤，但其不具备供应链服务能力；阿里则拥有线上消费用户的优势，却不是社区团购的土壤，也不具备强大的供应链服务能力。

而京东则不仅拥有了线上消费用户的优势，还有着强大的供应链服务能力。那么区域化的实体店和服务实体（中介公司、物业公司、家政服务公司等）借助社区团购的商业模式获取团长或自身的店长或员工成为团长，并建立***群服务目标用户。

开展社区团购的企业需要在团长及用户的获取和运营、售后服务的成本支出，然后将商品采购、仓储、配送的成本交由京东这种拥有完整供应链服务体系的平台完成。

这样一来，就可以从成本结构中从“社会化分工”和“产业分工”中进行有效地分离且不影响用户体验，从而更快实现盈利。

当然，由于社区团购企业本身拥有自主的小程序和***群，后续在品牌商的营销、推广和用户的会员制发展中获得更多增值收益。

最后插播一条硬广，目前“京东社区团购联盟” 为了推动社区团购基础设施的建设进程，面向100个城市，每个城市招募一个城市独家合伙人，将全面为社区团购零售企业提供方法和精细化运营支持。