新零售“休整”的下半场，盒马为何又出了一张“新牌”？

新零售“休整”的下半场，盒马为何又出了一张“新牌”？

来源：崔恒宇电商在线

文/崔恒宇

编辑/斯问

2019年，生鲜新零售赛道上的竞技者经历了从鼓角齐鸣到蓄精养锐。

其中最为代表的包括阿里的盒马鲜生、京东的7FRESH、美团的小象生鲜，此外也不乏每日优鲜、本来生活等资深玩家与叮咚买菜等创业玩家。

相较于上半年的狂奔，下半年，整个赛道进入一种自我调整的状态，无论是关闭门店与前置仓，还是反复调整人员架构、裁员等等，都指向了“休整”状态。

在上半年，被打上“网红”标签、被质疑的盒马鲜生，却在不断“裂变”。在11月的最后一天，基于对原岁宝百货的改造升级，在深圳罗湖区又开出了一家盒马里。

盒马里定位于数字化的社区mall，主要服务周边半径3公里范围内的社区居民。4万平方米的营业面积中纳入60余商家，其中包括优衣库、利宝阁、万宁、九阳、虫虫绘本等商家，业态覆盖餐饮、购物、亲子、生活服务等。

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以上为「电商在线」对盒马里的探店vlog

值得一提的是，最初从生鲜新零售起家的盒马，已经孵化出盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马小站、盒马F2等7大业态。外界不免疑惑的是，行业玩家都在“收编”的时候，盒马到底要做什么？到底是在“试错”还是“放大版图”？盒马的7大业态到底要做什么？

对于盒马7大业态的布局，盒马CEO侯毅在接受「电商在线」等媒体采访时，给出了答案：

第一个场景是解决一日三餐的问题，我们做了盒马鲜生，在郊区是盒马菜场，在镇上是盒马mini，在城市边边角角的（区域）是盒马小站。这4大业态面向不同的商圈、不同的人流密度、不同的消费能力。

第二个场景是解决消费者在上班期间的需求，主要解决上班期间早饭、午餐、下午茶的问题，所以第二大业态叫盒马F2，F2就是fast&freshmade，手工新鲜制作。

第三个场景是路上的需求，大部分（人）早饭是在路上解决，在路上会买点水喝，买个冰激淋吃，或者买个面包吃。所以诞生了第三个业态，在路上的业态，盒马小站。

第四个场景，我们要解决消费者在周六、周日，在家场景下的综合需求、餐饮需求、外卖需求、亲子需求、社区服务需求、日常消费的服饰类需求等，所以我们诞生了盒马里。

盒马里为什么着手社区mall？

在盒马里规划师沈巍看来，线下购物中心经历了一个浮躁的年代，（在中国）整个百货转型到购物中心只有10年，但是在国际上，购物中心类型有10种，有超过60%市场份额是家庭型、社区型、邻里型，这才是市场份额最大的购物中心。

与此同时，超级购物中心，类似万达等大mall，一般是交通可达性辐射在10万人口以上，停留时间要一天，这其中需要大量的资源。国内的大mall比比皆是，小mall的生存空间就被挤压了。社区mall无疑是个好机会，但一直没做起来的一个原因是没有数字化。

盒马的逻辑则是——吃的数字化做完之后，去做生活方式的数字化，以盒马里为例的对社区mall的数字化则是一个典型案例。在这其中，包含对所有经营内容的数字化；打通信息流、物流、支付；并且线上线下都要有场景。

基于盒马里的诞生，「电商在线」在此前报道过《阿里再造“新物种”！盒马里深圳开业，30万人尝鲜》一文。那么，关于盒马更深的战略布局是什么？日前，盒马CEO侯毅接受了包括「电商在线」等媒体的采访，以下为部分采访内容。

1.盒马一直是阿里新零售的排头兵，近两年盒马有很多新的业态，盒马的边界在哪里，不变的商业逻辑是什么？按照线上线下一体化来说，盒马具体是看到了什么？

侯毅：阿里巴巴马老师有一句名言“因为相信，所以看见”。因为我们相信新的消费者诞生以后，尤其80后、90后成为消费主流以后，他们需要不一样的产品、服务、体验，我们愿意为这些消费者创造新的东西。

第二个，我们也相信新的技术诞生以后，一定会对零售的效率、体验的效率造成质的变化，我们愿意去尝试。所以从盒马的边界来讲：我们今天有巨大的生鲜采购供应链，（尝试）能不能通过各个业态的组合，让供应链的效能发挥到极致，有可能还会发展出新的业态。

另外，我们这些3公里的会员变成盒马的忠实会员以后，我们了解他们，他们也了解我们，我们想在3公里范围内，提供更多的服务给他们。

2.您有一个观点是“社区购物中心还是一片蓝海”，您对这片蓝海市场怎么理解？这片蓝海中，盒马的核心竞争力或者优势是什么？

侯毅：为什么讲今天是片蓝海，其实今天mall行业的经营状况相当惨烈。大概1/3基本上是濒临倒闭的状态，真正好的mall大概也就18%到20%，绝大部分mall已经是严重过剩。

为什么说是超级蓝海，因为今天的消费者完全变了，今天消费者来到mall，并不是为了购物才来，更多地是休闲、娱乐、体验、生活。所以今天购物型的mall我们认为需要彻底改变一下，更多是要体验型的mall，而体验跟生活服务需要站在消费者角度，重新去构建这样的品类，我们重新创造一批新的IP出来。

3.现在在做的盒马里的新业态，是不是意味着盒马向平台化的方向去走了，原来自营的商品或者自营的品牌，未来将会是怎样的角色？

侯毅：这是关于“盒马的演变之路”，比如大家知道盒马云超，已经有了很好的成绩，我相信再给盒马两年时间，可以获得更好的成绩。快销品我们销售增长非常快，这是一个完全电商的东西。

第二个，我们这次刚刚上线了“产地量贩”。这个商品从基地直发消费者，上线一个月销售也是相当火爆，我们给消费者提供不一样的场景和服务，这也是一个完全平台化的东西。

第三个，我们的“吃好点”，提供顶尖食材的平台，这也是平台化的东西。

所以盒马未来是什么？盒马未来是满足盒马覆盖的这些消费群，提供多样化的服务和产品。所以盒马的未来一定是个超级APP、超级平台。今天所有线下的最大价值是提供低成本持续不断的流量，变成线上线下全场景的流量。今天盒马里社区mall大家看到这么火爆，盒马App在排队下载，成本很低。如果线上拉新试试看，成本巨大。

所以未来的5G时代，谁能把体验的流量汇聚到你的APP之上，未来这一定是APP之王，所以盒马的终极目标，我们希望把线下的流量转变成盒马的流量，为消费者提供线上跟线下不一样的服务。

对一些电商领先的品类，我们就按电商模式做，盒马已经尝试，就是电商模式做。今天的基地农业的核心品类，我们就是产地量贩。所有的线下实体店我们认为最核心的，它是我们互联网时代最大的低成本流量来源。

4.盒马里在社区mall里面提供很多到家服务，但社区更多强调居民社交的属性。盒马里在未来会在公共服务方面有哪些突破，来吸引社区居民进一步到店体验？

侯毅：实体店在互联网时代、5G时代，它的定位很清晰，我认为就是几大点：第一它的品牌价值，盒马里是（覆盖）3公里的社区mall，开业后，我相信一个月内基本周边的人都知道了，如果纯粹做电商很难，第一个是因为品牌的价值跟传播。

第二对品牌的认知，（在社区mall）里面增加大量老百姓需要的日常休闲、体验，这是一个社交的场所，盒马里做了各种各样的社交。所以实体店的价值一定是体验价值，一定是把它聚拢起来的价值。如果纯粹从这个角度来讲，它的坪效一定不如原来购物型的好，这是实体店商业模式的最大痛点，坪效不行。

我们做调整，大量体验进来以后，这个mall的综合效率怎么提高，要提高坪效，就通过互联网引到线上去，这是价值最大化的方法。所以今天的盒马里我们更多是线上跟线下一体化的考虑，而不是仅仅看线下的产值。

从5G时代来看，实体店在线下的价值一定要想明白，线下的价值如果不能最大化的时候，加一些线上的价值给他，会不会产生更大的价值。所以这样的mall出来以后我认为它的营收模式、商业模式，对坪效的理解，都会发生翻天覆地的变化，更多站在消费者的角度去构建，而不是站在收益最大化的角度去构建。

5.在阿里巴巴集团内部，像做shopping mall的数字化改造，或者线上线下一体化这些，阿里有本地生活等，盒马做的跟他们的区别是什么？

侯毅：（阿里巴巴跟）银泰叫老城改造，老城改造跟重建最大的不一样是，老城背负了沉重的财务KPI指标，原来一个mall一年可以赚两千万，给你改改，不赚钱了，这个超级有压力，所以老城改造更难。新城改造改了不赚钱，可以创新去试。

阿里巴巴本地生活是个完全平台性的东西，它最大的优点是连接多、速度快，但是缺点是做的不深，今天平台价值虽然很大，但是某一天当我们对价值链重塑的时候，其实我认为是更有价值，虽然会速度慢一点。

6.盒马鲜生从5000平米的场地去做（半径）3公里的到家服务，再到数万平米的场地跟合作伙伴做3公里的到家服务，对新零售的商业基础设施、物流方面有什么巨大的挑战？

侯毅：原来盒马是集中式的服务，所以我们店面生产拣货是完全可控的，10分钟必须完成，20分钟送出。但是（盒马里）是个松散的mall，这里面要花很长时间，到底是集中送好，还是分开送好，哪些是要即时服务的，哪些可以做一小时服务的，其实今天我们都在试。如果买个服装，一小时一定能接受，买个盒饭可能必须要半小时。

所以这里面各种组合模式什么是最佳的，我们要试一段时间才知道。但今天我们组建了一个自营的物流团队，我们各种方法去试，开发各种各样的系统，怎么提高配送效率，怎么提高餐饮的生产效率，这都是需要我们去重构的，我们需要花很长时间去研究，最后寻找出一个不同业态、最佳的消费者服务方式。