一个案例告诉你，运营如何算总账（总账怎么做账）

运营是道算术题，运营要学会算总账。

缺少算总账的思维，我们往往会纠缠于单层面的事项中无法自拔。很多的卖家在运营中所犯的最大的错误就是如此。

比如，明明广告投放持续亏损，可又不敢把广告停掉，原因是，如果把广告停掉，没订单了，更焦虑；

再比如，明明知道刷单测评有风险，可能导致账号死掉，却偏偏要去刷单，原因是，如果不刷单，还能做什么呢？反正也不知道该做什么，那就随大流的刷单吧。

如此等等的“比如”太多太多，每一个操作在当事人看来都是合理的，但用系统化的视角来看就会发现是多么的荒谬，经不起推敲，不堪一击。

这样说终究是显得抽象，我们举个例子。

有同学反馈自己的运营状况：产品当前的售价是$7.99，有利润的价格，自己按照空运的价格来核算，盈亏平衡点大概在$7.50左右，当前的操作是，每天$40.00的站内广告，每天总订单数量是8单左右；竞品这边，和自己同款的卖家，最低有卖到$6.99的，而根据这位学员自己的观察，这位$6.99的卖家，其BSR排名已经从最早的100名之外进入到现在的20名左右。

学员采取的是螺旋式打造，开始就以“盈亏平衡点上下浮动1美元”作为价格设置的参考，最初价格就是$7.99，之后也曾提价到$8.49，但涨价之后销量大幅下降，于是又降至$7.99。相对于刚开始的日出3单，到现在的日出8单，确实有长进，但学员的困惑是，总体算下来，每天都在亏损广告费。

我相信遇到类似情况的卖家不在少数。下一步该怎么做？开着广告，持续亏损；把广告关了，连仅有的这几单都可能没有了，那就更焦虑了。似乎进入到了一个无法破解的魔咒中。

但有一句话值得我们每个人谨记：在问题层面看问题，问题往往得不到解决，跳出问题回头看，问题往往也不再是问题。

如果从广告的开与关的层面上来看，似乎确实无解。

但是，如果我们用全局化和系统化的视角，看到的则是不一样的结果。

做一个假设：每天花费$40.00广告费，每天总共出8单，假设把广告关掉，把广告这部分预算让渡到单价上，也即广告投入为0，而产品售价降低$5.00，调整至$2.99，有没有机会凭着价格优势带来8单或者更多？

价格足够低，只要有曝光机会，往往就能够形成高转化率，所以，这种可能性是有的。

但我们还真的不能采取这个策略，原因在于，第一、$2.99的价格太低了，会严重破坏市场的价格平衡；第二、不开广告万一压根没有流量呢，那即便低价也可能没单；第三、设置超低价，万一一瞬间爆单了呢，损失会有点大。

所以，我们可以退一步，学习孔子的中庸之道，取中间值。

再做第二个假设：如果把广告投入砍半，从$40.00的预算降至$20.00，然后，把节省下来的$20.00让渡到单价上，按日出8单计算，每个订单可以降价$2.50，也就是说，售价可以从原来的$7.99降至$5.49，这种调整之后，是否可以实现日出8单或者更多？

如果你置身此种假设，答案是大概率能够实现。因为你观摩到竞争对手已经以$6.99的价格一步步把销量和排名冲上去了呀，而你现在设置的价格比竞争对手更有优势的。假设Listing做得不太差，以比竞品更低的价格，再配合以一定的广告，理应来说，应该取得和竞品差不多的效果吧。

但上述只是假设，我们就这么做吗？当然不是。我们应该沿着上述的思路继续想。

广告通过降低预算节省$20.00，产品单价能否只降低$2.00呢？如果只降低$2.00，也即售价从$7.99降至$5.99，依然是有优势和能够出单的（竞品凭借$6.99的打造效果是佐证）。

此时，一个比原来打造实践更好的策略浮出水面：广告预算调整至$20.00，产品售价降至$5.99。

这种调整之下，如果日出8单，可以达成和之前同样的效果；如果每天出10单，盈亏情况和之前一样，但订单数量增长，自然是更优的结果；而如果每天出10单以上呢，虽然阶段性的可能亏损放大了，但订单数量增长带来的是Listing权重的上升和BSR排名的上升，二者都可以为Listing带来更多的流量，自然流量增多，自然订单也会跟着增加，Listing的整体表现会进入一个上升通道，表现越来越好，一个增长的飞轮就形成了。

相对于固守着价格不动拼命投广告的策略，把广告预算和价格的调整纳入考虑，做假设，建模型，你已经开始初步具有系统化的思维视角，但仅此还不够。

这位同学说，以空运的价格，$7.50是盈亏平衡点的价格，但海运呢？如果更大批量的采购呢？如果货比三家呢？如果在确保安全的前提下做极简化的包装呢？上述问题的思考，都会给我们带来更大的腾挪空间。