淘宝大学《赋能+2019最具学习力企业榜》AARP总监演讲实录

淘宝大学《赋能+2019最具学习力企业榜》AARP总监演讲实录

3月28日，淘宝大学基于对企业学习能力观察，发布《赋能+2019最具学习力企业榜》，旨在激励企业提升组织学习行动力。榜单发布当天的“赋能+2019企业学习力峰会”上，AARP 总监Ethan Sanders分享了人才发展与学习型组织的精彩内容。

以下内容整理自Ethan现场分享：

Ethan首先回顾了学习型组织这个概念的历史，并从学习型组织的定义开始讲起，他认为学习型组织的定义当中有三个方面非常重要：

要不断的进行变革，应对挑战，解决问题。在组织中必须有一群人共同提升能力，共同实现一个目标，达成一个成果。学习型组织当中非常重要的一环是人，作为个人或团队，要不断的发生变化，然后去影响这个组织。公司也要相应的做出改变，最终让整个组织能够去不断学习。做得好的学习型组织有文化、架构、技术。能够帮助员工相互学习、共同分享，进行评估。同时他们也有一种非常健康的压力，即使已经做得很好了，也永远未雨绸缪，做好应对未来风险的准备。学习型组织的员工喜欢创新，而且整个团队内部关系非常紧密，能够共同学习、工作、支持，他们会不断地表达对他人的认可。

Ethan在持续观察学习型组织中发现，日常生活中的学习机会无处不在。不仅仅要把一项任务完成，还要在完成后进行反思，讨论怎样应对之前面临的挑战等，不断积累经验，举一反三。

在2018年秋天的调查中，Ethan发现协作是学习型组织中的基石，如果说这些组织不能很好的协作，就不能很好的学习。人际之间的协作非常重要，学习型组织中大家很提倡并且主动实践协作，那为什么有些企业不能很好的合作呢？协作是有阶段的，当不同人组织聚集到一起，首先要帮助他们建立人际关系，相互认识，然后进行沟通，达成共识，在此基础之上才可以开始合作。非常关键的一点，协作不是与生俱来的，不是自然而然发生的。人会有协作的意愿，但是并不一定有流程去帮助他们完成协作。所以要善于计划，善于项目的管理和沟通，如果不能协作，就不能成为一个学习型的组织。

在现实生活中，存在学习型组织吗？

当然是有的，很多学习型组织里面的员工，虽然他们自己并不认为自己是学习型组织，但是他们的企业与其他有很多区别。从这些公司的历史中我们发现，他们都能够不断的改革，不断的进步，长期以来，他们在不断的适应变革，不被现在所局限，不断去定义并优化价值观。除此之外，他们有自己的时间表，不只看短期，可能有一百年或者更长的时间表。他们还会激励员工，员工愿意去创新，去变革，适应新的变化，这些都是学习型组织的特点。可能他们自己不把自己叫做学习型组织，但是这种组织是存在的。

同时也可以看出，人才发展在学习型组织当中的作用。通过不断提升学习型组织的能力，来成为和历史上一样，具有远见卓识的企业，但这个不是简单的通过模型或者理论就能实现的，需要非常具体的流程。

比如，如果要做学习型体验，首先要打破传统的培训思维，不只是员工去参加培训课程，管理者也要去参加，他们要去了解怎么样成为一个合格的领导者，把管理者提升到一个全新的水平上，学会如何帮助自己的成员把培训的内容应用在工作里面。除此以外，其他所有的人也都应该获得学习的资源，包括所有的层面，所有的等级。

这必须要有非常强大的基石和支柱去支撑，也就是四大原则。第一是关联性，第二是合作性的关系，跟业务部门建立信任的关系。第三是对有限资源的严格管理机制。最后一个非常重要，要进行评估，不管是对绩效的影响，还是后面发生的变化，都需要不断的评估、衡量。除此之外，还需要由大家共同探讨和决定的策略，以及对绩效的关注。

学习型组织的重要性不言而喻，而掌握绩效改进能够更好的帮助我们变成一个学习型组织。

在绩效改进当中，我们首先要进行观察，知道企业的目标是什么，执行这些任务的人是谁，怎么样去减少大家犯的错误，怎么样增加他们的效率。

如今已经有很多的方法来更快进行绩效改进，让客户用不同的方式去看待绩效，看待人员，看待组织，首先是思维模式，客户希望建立团队，如何回应他们呢？这里分三类：

1.欲望导向。他们要什么就给他们，在一个较长的时间当中不要去质疑这些客户他们的逻辑，不要去质疑他们最基本的要求。

2.需求导向。筛选最终用户。谁是最终用户呢？是所有的销售人员，还是所有的售后人员，还是所有的管理者，比如管理者现在能够增加10%的营业额，那可以给他们更多的机会。

3.以结果为导向，这是完全不一样的回应。有的时候客户可能只想你提供培训。但你是要引导他们讲真正的目标。在全球任何行业中，上班第一天公司会给你提供培训、工作等等相关联的资源，并希望用资源的人能够完成工作任务，看到他们通过完成工作任务带来的一些成就。这就是整个绩效发展的路径，从人开始最终到目标。

Ethan认为人才开发不是一场革命，而是一场演进，绩效改革则是演进的过程，我们需要在传统的方式上面进行演进。一开始要进行培训需求的分析，了解大家现在知道什么，未来应该知道什么，有了认知差距之后就产生了培训的需求。第二步就是要开始培训课程的设计，明确阻碍培训成功的潜在因素。之后要进行绩效分析，找到这些导致绩效差距的根源所在，然后再去调整培训课程，最好能向客户提供系统性的整合式的解决方案。

在这个方案当中，人员的绩效扮演了非常重要的角色，所有的企业员工都能够去思考改善绩效的最佳解决方案，把这个固化成日常管理实践的部分。这不是一蹴而就的，可能需要几年时间才能推进这样一个演进过程，才能够真正改善我们的人员绩效。

Ethan是怎么做的？Ethan做了一些研究，研究里面他们分为六种角色，这个角色不是一个固定的工作，可能一个人扮演多个角色，或者两个人扮演一个角色，非常灵活，他们分别是：

1、管理者。管理者需要具备全局性思维，帮助所有的人去有一个全局性的思考，其次要维护客户关系，要让客户保持比较高的满意度。除此之外，管理者还要鼓励团队、支持团队，让团队不断的学习，不断的进步。

2、分析师。分析师要收集数据，合成数据，挖掘数据背后的故事，然后进行一些研究。除此之外，分析师也要去跟客户维持私人的良好关系。每个人看世界的时候，都戴着过滤眼镜，分析师则要保持中立的、严谨的或者说客观的思维，分析背后的原因，并找到证据向利益相关方证明。

3、方案的设计师或者是开发者。他们可以提升绩效，比如说领导力的提升，流程的改进等，所以他们要非常清楚的了解所推荐的解决方案，也要帮助相关方深入了解解决方案，确保它最终能够很好地执行。

4、执行者。执行者和项目管理之间有很多的重合，多个解决方案之间可能是互相联系的，要判断用什么样的顺序执行，用什么样的资源执行，怎么进行沟通。执行者需要判断顺序，判断它们是否有相互关联的关系，是否要制定关键的里程碑。

5、变革领导者。他们要有一种预测能力，预测推出新项目时大家的反应，如果出现抗拒反应要采取什么策略应对，同时也需要激励这些员工去拥抱变革，思考变革的好处，变革的风险。

6、评估者。评估者在整个的流程里都有参与，他要去考虑如何保证收集的数据拥有权威性，如何去讲述数据背后的故事，思考评估的主要目标，花费时间，以及用多少证据说服利益相关者接受评估等等。

（图为AARP学习总监Ethan Sanders）

最后，Ethan给学员们送上自己的4点心得：1.你如果保持高度信心，并且做得好，就能够保持自己的工作。2.你要问高质量的问题，才能够引起别人思考与反思。3.你要做一个爱学习的人，保持好奇心不断的学习，不断适应这个世界。4.我也希望大家能不断的质疑自己，挑战自己，不要让自己戴着有色眼镜看别人。找到自己的切入点，发现更加深层次的问题，保持灵活，保持弹性。