财报背后的阿里数字经济体：战略定力与运营效力

财报背后的阿里数字经济体：战略定力与运营效力

来源：谢璞笔记

阿里集团在上周四发布了截至2019年6月30日的2020财年第一季度财报。财报分析师电话会议上，副董事长蔡崇信、CEO张勇与CFO武卫在回答分析师提问时，不约而同指向了“协同效应”——除了阿里生态系统，另一重点是支付宝。

张勇所言“协同效应”，具体在财务数据上的表现，开源与节流：本季度阿里中国零售平台（淘宝、天猫）月活跃用户新增3400万，至7.55亿，营收1149.42亿元人民币，同比增长42%，这是开源；节流方面，一般管理销售费用、市场营销费用、产品研发费用在总营收占比都降低了——一般管理销售费用处于近两年来最低的5%、市场营销费用首次降低到了9%，此前市场营销费用占营收比均维系在10%-12%区间。

截止到6月30日的季度，阿里营收与增长均超过腾讯，42%的增速，高于微软、亚马逊、谷歌、Facebook等互联网科技公司，即便是国内，也是远高于腾讯与京东——京东与腾讯，在自然年2019年Q2收入增长分别是22.9%和21%。阿里本季度收入1149.24亿，腾讯为888.2亿，与此同时，42%的增速正好是腾讯增速的两倍。上一季度，腾讯营收854.7亿，增速16%，同期阿里为934.98亿，增速51%。

我们认为：2019年，将是阿里与腾讯，两家公司的分水岭。相比较阿里，腾讯在战略与组织上的滞后，未来将会更多的在两家公司财务数据上一一浮现，这是我们从阿里与腾讯两家公司2019年上半年财务表现得出的结论。

数字不会说谎，但与此同时，数字也只是一个静态的结果表现，阿里这份财报是“阿里数字经济体”的一系列运营举措的结果。如果用最简单的一句话概括阿里的运营特点，那便是：它在愿景、价值观与战略层面的笃定，在运营层面不断因时调整。表现出来的就是，阿里不断地人事调动与轮岗、组织结构不断地升级与调改以及公司、事业群、BU间的分分合合。

企业，愿景要有魄力，战略要有定力，管理要有能力。

阿里在2016年提出“新零售”，此后又有了“五新战略”，包括新零售、新制造、新技术、新金融和新能源，2018年“双11”期间，CEO张勇提出了“阿里巴巴商业操作系统”这一战略。在我看来，“五新战略”是对阿里移动时代（后电商时代）扩张的一次战略总结，“阿里巴巴商业操作系统”则是阿里对“后互联网”时代的一次战略动员。

淘宝、天猫、盒马等对应“新零售”，阿里云指向“新制造”或“新技术”，支付宝与蚂蚁金服则是“新金融”，花开两朵，各表一枝。“阿里巴巴商业操作体系”则是步调一致的大协同。“阿里巴巴商业操作系统”指向是成就“新商业”，与“让天下没有难做的生意”这一使命的呼应，也就是为数字化新商业提供既标准化，又定制化的基础服务。

2012年开始，阿里先后投资或收购了包括微博、高德、UC、苏宁易购、三江购物、高鑫零售、饿了么等等，这一系列的扩张，主旨是布局“后电商时代”——零售的线上与线下融合，电子商务成为标配后，阿里应该做什么？

(阿里最早2007年的战略2018年提出的“阿里巴巴商业操作系统”，稍有差异，后者是前者的迭代升级，但本质并没有太多差异)

有人将阿里2012年开始的一系列扩张，比喻成业务层面的修桥补路，逢山开路，遇水搭桥，围绕它最初的愿景与战略初衷，其实并没有太多改变：阿里的使命“让天下没有难做的生意”，公司定位是提供数字时代的商业“水、电、煤”基础服务，阿里一切业务都要围绕——“数据”。

数据，既要“全”，也要“活”。

也因此，阿里并购了如友盟、高德、UC、优酷、阿里健康等“非电商”领域公司，外界对阿里投资的认知误区是，阿里投资为的是流量，流量其实是表象——流量可以买，何必控股？控股的传统背后指向是数据。曾鸣说，“流量越用越少，数据越用越多”，阿里要做的是一个活的数据闭环。线上与线下对接，全场景覆盖，不断完善“阿里巴巴商业操作系统”的拼图——从任何角度来切入，阿里都能提供一整套的商业操作服务方案：譬如，营销领域，阿里推出了Uni Marketing，全域营销，能够为客户整合各类可触达消费者的渠道资源，建立全链路、全媒体、全数据、全渠道的营销体系，从淘宝、天猫的电商平台，到虾米、优酷土豆、UC的媒体平台，再到分众这样的线下渠道；又譬如，金融领域，从支付宝的移动支付、收银，为消费者提供的花呗分期，芝麻信用分免押金，再到网商银行金融贷款服务，也是一整套的商家金融服务。

2015年，张勇出任阿里CEO，对阿里进行了“大中台，小前台”的组织升级，“大中台、小前台”反应在“阿里巴巴商业操作系统”上，就是“云计算”为底层，“阿里数据银行”为中间核心，技术与数据组成“大中台”，横跨阿里集团与蚂蚁金服两个集团，“小前台”，则是前端的淘宝、天猫、聚划算、支付宝、优酷、饿了么、飞猪等等具体商业应用的消费者“触点”。

张勇在2018年第一次描述阿里巴巴商业操作系统是这样的：“阿里巴巴的商业操作系统是什么，就是横向的这些东西加在一起，包括触达消费者、触达用户，包括这些消费品类的经营阵地，所有加在一起，构成一个阿里巴巴商业操作系统，在阿里巴巴商业操作系统这个层面、这个视角来看，我们是非常独一无二的，全世界也没有这样一个公司，有这样一个商业操作系统，不仅能够直接面对消费者，触达消费者，服务消费者，同时能够全方位服务一个企业，从产品设计、生产、制造到供应链，到销售、营销、用户运营，各个环节给他们提供服务”。

“大中台，小前台”，是“阿里巴巴商业操作系统”这一战略落地的组织保障，管理层面，要求各个事业群BU“通人才、通策略、通技术”的三通，以及“经济体发展执行委员会”这一决策机构统一协调。

张勇上任后历次人事调整，包括：CTO张建锋出任中台事业群总裁兼任阿里云智能事业群总裁；淘宝总裁蒋凡兼任天猫总裁；前阿里云总裁胡晓明出任蚂蚁金服总裁；阿里中层与蚂蚁金服中层，包括HR、财务等换岗等等，这些调整都有着深刻的“协同”烙印。

张勇曾说，“战略是打出来的”，“阿里巴巴商业操作系统”这一战略的执行，第一战是2019年1月发布的“A100”战略合作伙伴计划，这一计划旨在集结阿里生态包括淘宝、天猫、聚划算、阿里云、支付宝等等，为全球企业提供全面一站式解决方案，帮助企业实现数字转型。

“经济体发展执行委员会”的设置与通人才、通策略、通技术的“三通”要求，也是阿里决策、运营上的“大中台”映射，除了能够为企业客户端向企业提供“标准化、定制化”服务，对阿里来说，“三通”的协同价值就是这样更省钱。

阿里数字经济体的打造，既可以一站式满足客户需求，同时也能“并不需要重复性地花钱”。反应在阿里本季财报分析师会上，是蔡崇信、张勇、武卫都反复提到的“协同效应”。

武卫说：“我们有注意到协同效应大范围出现，不仅是集团内的协同效应，还有与我们姊妹公司之间的。关于营销费用，我们正在瞄准2至3亿可能会被我们的平台吸引的潜在新用户。这同样也是Ant Financial（蚂蚁金服）的目标。在这方面，我们可以合作起来，共同努力。他们在从三四线城市吸引新用户方面有优势，而我们的优势在于让这些新用户留下来。所以，我们并不需要重复性地花钱”。

本季财报中，阿里一般管理销售费用处于近两年来最低的5%，市场营销费用首次降低到了9%——此前市场营销费用占营收比均维系在10%-12%区间。这些数值被外界解读成阿里“勒紧裤腰带”，节流确实是在经济不确定环境下最直接且正常的表现，但更真实的情况或许是，随着阿里经济体的打造，阿里生态（包括蚂蚁金服支付宝）的协同效应有了强化，阿里有能力不需要重复性地花钱。

节流不是目标，目标是在节流前提下还有持续稳定的高增长。

两个题外话：1、张勇之于阿里，建树颇多，打造天猫“双11”，力推包括盒马在内的新零售落地，更为重要的一项，应该是对外的“阿里巴巴商业操作系统”这一战略提出，以及对内的“阿里数字经济体”的建设；2、如无意外，2019年淘宝天猫GMV将突破1万亿美元，这应该是又一里程碑。