京东在港交所递交了招股书（京东人事上的大变化讲解）（京东物流向港交所递交招股申请）

京东在港交所递交了招股书（京东人事上的大变化讲解）（京东物流向港交所递交招股申请）

话说，今天，京东终于在港交所递交了招股书，这也标志着，京东真的将很快在港交所上市了，这还引发了不少热议。而作为一个长期关注京东的童鞋，八姐不禁也想起了6年前，京东在纳斯达克上市的情景，简直历历在目啊。

而在读了招股书之后，八姐最大的感觉居然是，与六年前相比，从人事特别是高管方面讲，京东真的是大不一样了啊。

比如，六年前，京东还是众星捧月般地只以刘强东为核心，高管们也大部分都是空降的，而六年之后，京东出现了多个CEO，而且CEO们通常都是京东内部土生土长干起来的。再比如，六年前，京东只有不到7万人，而六年后，京东则有了近26万人，这管理难度指数倍增了至少几倍啊，但似乎京东解决得不错，那么京东都是怎么做的呢？

好啦，下面来详细说说京东这些人事上的大变化。

2014年，京东在美国上市时，京东的组织架构明显是CEO刘强东+其他高管。而且这些高管很多都是上市前加入京东的、曾在其他大公司担任高管的“空降兵”。

而在这次的招股书中，除了刘强东仍然担任董事会主席兼CEO之外，还多了好几个“CEO”。比如京东零售CEO徐雷以及京东物流CEO。与此同时，还有已经分拆出上市公司的，京东数科CEO陈生强以及京东健康CEO辛利军。

而且，与六年前相比，这些CEO更多地是从京东内部成长起来的。

比如，徐雷2007年，在京东还“草根”的时候，开始担任京东市场营销顾问；2009年开始负责营销推广、市场品牌等相关工作。徐雷通过自己的能力和业绩，一路晋升，并最终担任了京东零售的CEO。

再比如，陈生强也是2007年就加入京东的“老人”，他从最初只负责财务到担任京东的CFO。在京东上市前的临门一脚，他因为没有上市经验、英语生疏，还是有新的联席CFO空降了下来。但曾一度赌气“告老还乡”的陈生强，还是被刘强东拉回来了，在2013年创业去做京东金融。而现在，京东金融更名为京东数科，成为京东集团三架马车之一，估值已经突破1300亿，陈生强也担任了其CEO。

另外，王振辉也是一个内部打拼成功的例子。2010年，他加入京东，最初只是华北区域分公司总经理。而经过10年低调地工作，王振辉带领京东物流由企业物流转型物流企业，将过去多年积累的基础设施、管理经验、专业技术向社会全面开放，而他个人也成为了京东物流的CEO。

（左起：京东数字科技CEO陈生强、京东零售CEO徐雷、京东物流CEO王振辉）

当然，京东发生这样的组织和人事思路变化，可能也与京东更加成熟、业务更多元化有关。因为，招股数也显示，京东正在从一家电商公司，转型为以供应链为基础的技术服务性企业。

这一定位的改变，决定了京东不再可能一个CEO就可以大把抓，而是每个基于这一定位的多元化业务都需要一个当家人。

与此同时，与6年前相比，京东的员工数增长简直是指数级的，面对这样规模的员工数，京东也需要在管理和组织上作出改变。

财报显示，截至2020年3月31日，京东集团上市公司及非上市公司员工数已经突破了26万人，这一数字与当年上市时的不到7万人相比，增加了近3倍。

那么京东是如何解决这么多员工的管理难题的呢？在招股书中，京东也披露了一些方法。

比如，将团队、文化提升到战略高度。京东就认为，“团队、组织和企业文化是我们成功实施增长战略的基石”

再比如，在招股书中，京东就披露，其竭力为员工提供全面的社会福利，多元化的工作环境及广泛的职业发展机会。其建立了员工培训及发展的综合体系，包括领导力、一般能力及专业技能 等。综合培训项目包括企业文化、员工权利和责任、团队建设、职业行为、工作绩效、管理技能、领导力及行政决策。而单单2019年一年，京东就为员工提供了超过7,925个线上线下的培 训课程。

在内部培养管理人才上，截至2019年12月31日，京东有700多名管理培训生接受了专项管理培训课程，同时，京东还赞助了部分中高层管理人员参加在职高级管理人员工商管理硕士课程。别的不说，反正这个MBA八姐是上不起的，动辄大几十万啊。

另外，京东还在2013年11月与多所知名高校联合推出“我在京东上大学”项目，所有员工均可自愿参加相关课程，取得学士或硕士学位后可获得奖学金。

不得不说，京东还是真舍得下血本啊。

而如上种种，这才帮助解决了京东的管理难题，并使得京东建立了一套内部的人才培养和晋升机制。

其实，观察过很多企业的八姐还是蛮有感触的，当一个公司从草根到准上市公司时，往往为了上市会迷信空降兵。外部高管当然重要，会帮助公司迅速扩张甚至解决难题，但内部的人才培养机制可能会更重要，这会帮助一个企业走出低谷，长期发展。而京东在人才管理上的这些变化和经验，也许真的很多公司借鉴的。你们说是吗？