苏宁变换赛道轻装上阵,店铺数量反超7-11等老牌便利店

苏宁变换赛道轻装上阵,店铺数量反超7-11等老牌便利店

作者：电商君

来源：电商报（ID：kandianshang）

3年加盟1万家，苏宁小店还在扩张！

一出生就跑出极限速度的苏宁小店，准备换一个赛道加速往前飞奔了。

前不久，苏宁小店在618期间宣布：全面开放门店加盟，3年内实现加盟1万家门店的目标！

3年开出1万家门店意味着什么？平均一年要开出3000家门店！这是连7-11都不可能完成的任务！

要知道，全家开出2500家便利店，用了整整10年；美宜佳从1998年开出第一家便利店，到2018年开出15000家便宜店领先全行业，用了足足20年！

但是，对苏宁小店而言，时间不是问题，开店数量也不是问题，一切皆有可能。

苏宁本来就是做线下实体店起家的，在渠道和供应链上有着别人无法取代的优势，在扩张速度上自然也就不同凡响。

那么，苏宁小店开店的速度有多恐怖？

2017年，第一家苏宁小店在上海开业；八个月后，苏宁小店就不可思议的达到1400家。

2018年，在上一年年底张近东宣布在未来三年将苏宁旗下各种业态门店总数扩展至2.5万家的硬核KPI的刺激下，全国的苏宁小店一路狂奔到5000家。

2019年，苏宁小店的数量反超7-11和全家等老牌便利店，仅次于用了20多年辛苦布局的美宜佳！

和美宜佳不一样，虽然苏宁小店的主要消费场景也是全国成千上万的社区，但是因为和苏宁易购的关系密切，苏宁小店还承担了为苏宁易购开山辟路的功能。

比如说，苏宁小店一直是作为苏宁易购的前置仓和中转站而存在的，还负责打通所有订单的最后100米的运送服务。

再比如说，7-11式的社区集中服务：快递代递、苏宁有房和苏宁金融的推广服务等无所不包。

但是，因为这两年扩张过快，苏宁在对苏宁小店的投入一直很大，这也让苏宁感受到了重重压力，这也是苏宁小店最近开放加盟的主要原因。

苏宁小店变换赛道后轻装上阵

此前，苏宁小店采取的是统一的自营的模式，就像物流领域自建物流的重资产模式，这是平台方包办一切的经营模式；而天猫小店、京东便利店采取的都是加盟模式，平台方出标准和技术，收取加盟方的服务费和加盟费。

自营模式的好处显而易见：利于控制全局，也能发挥出团战优势。但是，它也有一个“不足之症”：投入太大，太费钱了。

就当苏宁现在有5000家苏宁小店，我们先算一笔简单的账：一个门店4个员工，全部5000家门店的员工数量就达到2万人，光是解决5000名一线店长如何快速培训，2万名员工如何统一思想，就是一个无法求证的算术题。

当然最主要的是：就算是作为新零售巨头苏宁，在对苏宁小店的投入上，也不可能像个无底洞一样一直填下去。

几千家苏宁小店这两年就吸了很多资金了，真的等到发展到一两万家门店，这笔投入该有多大？

2018年10月，苏宁易购3亿美元增资苏宁小店；

2019年5月20日，苏宁易购通过三家公司出资4.5亿美元认购增资苏宁小店。

在投资苏宁小店的同时，苏宁易购本身的主业务也承受着非常大的压力，这时候，却还要每年拿出数亿美元补贴苏宁小店，怎么看都不是一笔划算的买卖。

重压之下，苏宁小店最近宣布放开加盟，这也是可以预料得到的。

在加盟的模式下，苏宁小店不必事事躬亲，又要开店选址，又要自己搞装修，银子像海水一样花出去了，收回来的却不够打牙祭，以后，苏宁小店只需要专注于商品运营就可以了，这是一种真正的轻装上阵。

当然，前提是：加盟苏宁小店真的能赚到钱吗？

加盟苏宁小店真的能赚到钱吗？

其实，苏宁布局苏宁小店的意图不难窥见：与其说是让苏宁小店和苏宁其他业态共同打造“一小时场景生活圈”，不如说是被形势所迫。

首先，随着线上红利的到顶，线上运营成本高企，B2C网络零售市场的开发也接近饱和，实现业务的大幅增长又谈何容易？这时候，从线上走到线下，寻找新的流量入口，对注流电商平台而言，就算硬着头皮也要走下去。

其次，对苏宁易购而言，它需要在主业务之外找到更多新的业务增长点。

这些年来，依靠和阿里的合作关系，苏宁在家电领域的优势还在；与此同时，在竞争日趋激烈的情况下，苏宁易购的主营电商业务也需要获得更大的突破，才能确保公司航行在一个正确的航道上，在这种背景下，苏宁小店就被赋予了寻找新的业务增长点的角色。

但是，实事求是的说，苏宁小店目前还存在着一些急待解决的问题。

首先是如何提高盈利能力。

从此前已披露的数据上看，从2018年1月到7月，苏宁小店的营收为1.43亿元，亏损却达到2.96亿元，债务高达6.53亿元，所以，如何高盈利能力，是接下来苏宁小店急需解决的问题，因为它直接关系到线下的模式能不能走得通。

其次是苏宁小店如何体现出自身的竞争力。

在苏宁小店和周边超市同时消费过的人都知道，相对于周边的超市，苏宁小店的商品布局有很多可以提高的地方。比如说，因为店面小，苏宁小店内商品的种类比较单一，以饮料和即食食品为主；还有，部分商品比周边的超市都贵，形成不了自己的价格优势，长此以往，很难保证顾客留存率，业务也很难扩大。

还有，供应链能力的建设。

其实，管理一个线下几千家的门店并非易事，特别考验供应链组织和管理能力，就目前的情况来看，在这方面做得最好的还是7-11和全家，有超高的客流量和超强的赢利能力为证。

也就是说，不管是做零售还是新零售，规模是很重要，但规模绝对不是核心价值，零售行业拼到最后，拼的还是供应链能力，拼的是服务和产品。

所以，对便利店而言，单纯数量上的超越意义可能并不是很大，怎么样调动员工的积极性，吸引客流，实现盈利，是苏宁小店在即将成为中国新的“便利店之王”途中，需要思考的问题。