关于数字化企业大学的几点思考（企业数字化重要性）

数字化，是今年大热的一个关键词。很多企业都在聊数字化转型的问题，很多企业大学、HR同行也在聊自身工作的数字化问题。今天，我们很高兴的看到，一批企业大学，正从传统走向数字化的企业大学。

如何理解“数字化”…

“数字化”这三个字很火，要理解数字化，数字化转型，数字化升级，核心要理解数字化的反面是什么。我的理解，数字化要和经验化做个参照系，才可能真正理解什么是数字化。

过去的企业组织，管理者往往是年长的人。为什么？因为他看的多，经历的多，所以对很多事情有判断，遇到问题也大体知道怎么做有戏，怎么做没戏。这就是经验的价值。

但问题是，今天的商业环境变化太快，很多稳定态的判断也很可能出错。特别是对于新的机会、新的赛道、新的风口，单纯靠经验的判断，是很难的。

还有一个问题，我们必须重视。经验化的一个重要特点，叫做滞后性。而现代商业的核心问题，更多是预判性的问题。这一前一后，其实是两个世界的商业观。

数字化的好处，是用数据告诉我们值得关注的领域。比如，异常值，在数字化领域是个核心研究点。通过数据化监控，可以在异常值出现的第一时间就给我们预警，提醒我们这个是问题的苗头，还是机会的开始。而靠经验，可能时间窗口已经过去太久。

经验很重要，数字化也很重要。今天，不是要让大家做选择题，而是让大家同时具备两种能力。对于很多企业来说，数字化我们缺的功课太多，所以有时候矫枉要过正，这也是拥抱新事物的一个常见过程。

企业数字化从业务数字化开始…

用数据刻画业务，用数据指导业务，这两句话概括了企业数字化转型的核心。通俗的讲法是，业务数字化、数字业务化，一个意思。

企业所在的行业不一样，业务不一样，有的卖实物，有的卖服务，有的卖给B，有的卖给C。但是大家发现没有，所有的企业，它的业务本质就是两端：一端叫做价值创造，一端叫做价值传递，没有例外。

接下来的问题，就是如何看待业务的数字化能力。

价值创造端，通常包括的环节有：客群洞察、趋势分析、产品研发、生产制造、供应链等。而价值传递端，通常包括的环节有：渠道管理、市场营销、门店网点、粉丝会员、客服体系等。

我们要通过数字化的方式，来弄清楚几个事情：第一个，是否能用数字化的方式来刻画目前这些业务环节的健康度和竞争力；第二个，这些业务，是否已经在用数据而非经验的方式进行经营管理；第三个，数字化对于我们公司的业务，是否已经构成了一种数据竞争力。

与业务同步的组织能力数字化…

什么是组织能力？不同流派有不同的解释。在我看来，组织能力其实没有那么复杂，其实就是与生产力（业务）相伴相随的生产关系。

两者适配，则相得益彰。两者不适配，则相互制肘。OD本质上在说什么事儿，其实说的就是组织干预的事儿，让组织要调校到合适的程度。

什么叫数字化的组织能力？其实就是两个构面。一个构面，是用数字来刻画组织能力；另一个构面，使用数字来提升组织能力。

举个例子，一个团队的战斗力是可以客观衡量的，比如总产出、人均单产。与之相关的组织要素是什么呢？人数？学历？加班时长？出差次数？客户拜访量？CRM跟踪记录颗粒度？用相关分析的方法、回归分析的方法，是否可以做到某些因素的归因呢？

组织能力提升，最容易犯的毛病，就是凭感觉想当然。关于未来数字化的组织，不妨多些畅想，让人才的勾勒数字化，让人才的贡献数字化，让组织设计数字化，让组织战斗力也数字化。数字化创造公平，数字化创造新竞争力，这些都正在发生。

数字化重塑企业大学的起点和终点…

很多企业大学的培训赋能，从业务的需求访谈开始，定性的业务输入为主。这其实有很大的问题，就是对业务的刻画不深刻。业务的核心几个构面：（1）市场份额；（2）业务体量；（3）业务漏斗；（4）业务增速；（5）人均产能等，需要认真的做数据分析和数据挖掘，才可能得出有价值的赋能切口。

数字化赋能从数字化业务开始，显然，如果企业大学作为企业内部的一个单元，都不能用数据的方式来描绘一个业务的发展情况，大学是不可能设计出精细化支撑业务的赋能项目的。

很多企业都很热衷于用数据来量化培训赋能的价值。不过这些数据，通常经不起推敲，比如：

培训场次，培训覆盖面。这些是证明苦劳的，说明你没闲着，然后能说明什么？影响了多少人？这个也许有价值，也许没价值，核心是说不清。

授课平均分。这是非常可操纵的一个数据。别的不说，我问大家一个简单的问题。一堂课上完了，当天评一次分，一周后评一次分，一个月之后评一次分，你说会不会有分数差异？答案不言而喻。那你说现场评分的意义何在？

行动改变，怎么度量，有人有量表来测，按程度打分。这东西可信吗？要打问号。

至于业绩改变，如果你硬说业绩增加了，是你的功劳，也说不了什么。就是不知道有多少人是这么想的，特别是老板。

那么，是不是数据化度量不重要？不是的，不是不对，是不够。大家发现没有，这些都是常规意义的培训赋能度量数据，更多是描述性分析。一直在描述，一直在总结，但就是一直没有行动的可指导性。而更重要的，其实是数据拆解的颗粒度，预测性数据、归因性数据。

企业大学要对自我有个要求，就是培训赋能项目要有业务结果。这个结果可以是直接的业务结果，也可以是间接的业务过程指标，但必须是可用业务价值衡量的。从定量开始，到定量结束，这才是数字化企业大学的应有之意。

用数字化指导企业大学的具体运营实践…

培训赋能和业务的关系，要靠拆解。培训赋能绝大多数时候不能代替业务团队做业务，我们要做的是业务加速的动作。

举个大家都熟悉的业务漏斗：广域客户——潜在客户——可触达客户——已触达客户——多次触达客户——成交客户——复购客户——忠诚客户。业务关心的是业务结果，但是我们可以帮助业务团队在业务结果前面的多个流程，做干预，做加速。

比如，从可触达客户到已触达客户，假设过去的方式是地推、是品宣，那我们现在有没有可能通过各种培训形态，让这个触达效率提升呢，显然是有办法的。比如成交客户到复购客户，也是一个赋能的好切口，培训当然可以发挥作用。

大家发现没有，其实生意没有简单粗糙的模型，从A直接到B。但是，生意又并不神秘，只要你去拆解，一定能找到一个业务漏斗。这个漏斗的每一个转化环节，都是我们数字化赋能的战场。

接下来，讲讲培训赋能本身的数字化。

不知道大家是否关注内部的培训项目招生问题。大家观察过一个火爆的培训项目招生数据（时间、人数、报名途径）和一个冷清的项目的区别吗？在数据曲线的伊始，我们是否在做干预动作呢？

一个项目最好的证明，是被推荐、被复购。那么，是哪些学员在推荐、复购我们的课程呢？是什么点打动了他们？他们平均推荐、复购的数量是多少？常见的途径是什么？

再多的例子就不举了。这本质是培训经营的问题，大家注意，是经营的问题。

我们说了很多年了，做培训要像经营公司一样。其实呢，真正这么想、这么做的人很少。这就是问题。

构建数字化企业大学的核心知识资产…

某种程度上，对组织来说，其实比培训更重要的，是一个企业的知识管理。

培训的本质，是个瀑布流，没有沉淀。而组织能力，一定是沉淀出来的，经过一代又一代人摸爬滚打血中泪中来的。

所以，对新人的培训，最好的不是一堂堂课，而是让他/她能去回顾这个企业曾经经历过的战斗，为什么曾经辉煌，为什么曾经落败，用自己企业的故事培训自己企业的人。

知识管理的价值是什么？新人不会做事，可以基于前人的摸索，不走同样的弯路。还有什么？如何让今天比昨天更好？还是靠的只是管理。每做一个项目，你至少要比KM中做过的项目更漂亮，这就是基准线。

企业大学千万别忙忙碌碌的搞一堆培训，说实话，长周期看，对企业用处不大。踏踏实实的把企业的KM体系搞起来，特别是重点业务、重点部门的KM搞起来。当一个关键词，可以引出一堆的组织知识沉淀时，这个企业想不伟大都难。

构建数字化企业大学的趋势研究能力…

企业大学的组织设计各异，有职能型组织结构设计（教学、教务、在线等），有主题型组织设计（营销学院、通用力学院、领导力学院等），也有事业部型组织设计（A事业部学院、B事业部学院、C事业部学院等）。但是，美中不足的，鲜有企业大学设置研究型的团队。

我们一直冠以大学，但只学到了大学“教学”的一面，没有把大学“研究”的一面学会，这个很可惜。

很多人会问，企业大学要有自己的研究能力吗？当然！没有研究能力，你就看不深，看不透，你就只能就着调研结果的冷饭不停的炒，炒着炒着你自己也不知道真实世界是怎样的了。

建议所有的企业大学要做两个事儿：1、要研究行业的数据化趋势，要结合宏观看微观的培训赋能问题；2、要广泛走访调研，必须在走访调研上狠花力气。扎得深，才能跳得远。

转型路上的闯关：新的头脑旧的身体…

很多企业大学也在谈数字化，但是坦率的说，说的和做的，想的和干的，有点两层皮的感觉。

比如，数字化企业大学，首先要有数字化的运营系统。如教学系统、教研系统、教务系统、讲师系统等等，这些都是基础设施。但是，有多少企业大学有自己的IT研发团队呢？单纯靠外采，也不能完全解决问题。

没有数字化的系统，你说，我靠数字化的思维，数字化的运营。好了，就像前面讲到的问题，你是浅层的数字化，还是深层的数字化。浅层的本质和过去没数字化几乎差不多，那么涉及到深层的数字化，就一定要基于业务漏斗、业务数据展开。你看，还是离不开系统、数据。

还有个细节，也挺有意思。业务数据和培训数据的连通问题。相信多数企业还是两个数据孤岛吧，你基于孤岛想做量化培训效果分析，怎么可能？

所以，“新的头脑旧的身体”，就是这个意思。大家要从长周期去看，咬定青山不放松，推进企业的数字化，先从企业大学的数字化开始。

数字化企业大学需要什么样的人才…

今天数字化时代大背景下，我们需要什么样的企业大学人才？说的具体些，就是我们在找人的时候，JD应该怎么写？我觉得这是个特别好的问题，因为它就是我们日常要面对、要解决的问题。

第一，专业能力是基础，是入门条件。课程研发、授课、经验萃取、师资运营、案例开发、绩效改进、引导促动、项目管理等等，这些是必须应知应会的，入门条件。

第二，数字化工具的全面应用能力。你赋能别人要数字化，你自己还天天用原始手段，这个肯定说不通。

第三，是解决问题的能力。我看过太多能力很强，但就是搞不定问题的人。搞定问题，需要分析问题的方法，需要处理人的关系，需要那结果的执着劲。这是个复合能力。

第四，是持续改进的能力。说穿了，就是基于各种数据，能够持续挑战过往最佳水平的能力。企业大学别天天喊给别人绩效改进，先把自己的绩效改进搞搞好。怎么弄，靠数据最靠谱。

第五，市场和商业的感觉。今天，你不理解业务，你就没办法做好赋能。靠领导力、文化、通用力培训搞企业大学，只能越搞越窄。我们必须敢于直面正面的业务战场，在核心战役上贡献力量。大学自己也要成为一项业务，我们这项业务必须搞好，必须做成，才可能给其他人带来说服力。

这样的人才，你想要吗？当然，越多越好！

以上是我关于数字化企业大学的一些思考，非常欢迎大家一起来讨论。在10月28日，由淘宝大学和支付宝大学联合举办的「数字化商业创新赋能峰会」上，我们也将首次发布企业数字化转型赋能解决方案，和与会的伙伴们分享阿里巴巴的数字化经验和淘宝大学多年赋能的经验心得，一起探索碰撞。