亚马逊FBA暂停入库追踪④：卖家如何做到在疫情结束前不倒下？（亚马逊fba拒收后怎么处理）

编者按：亚马逊官方3月17日的一则FBA公告，给了“元气大伤”卖家又一记重击。目前卖家面临着订单下跌、补货备货周期难测、物流时效不稳定等诸多困局，而这一局面在海外疫情未能得到有效控制之前还将持续很长一段时间。面对由疫情和FBA政策所引发的新一轮运营迷局，跨境卖家们又该如何决策？系列专题《亚马逊FBA暂停入库追踪》或许能给你些启发。

亚马逊FBA暂停入库政策的连锁反应还在继续，面对疫情这一无国界对手，多数卖家都将面临着库存短缺、订单下滑、物流延迟等困境。试想，如果亚马逊延长入库时间，海外疫情还需更长时日得以控制，是根基深厚的行业大卖家更容易熬过去，还是体量更轻的中小卖家“船小好调头”？首先倒下的，会是哪种类型的跨境企业？

疫情对不同类型的卖家产生哪些影响？

“在这场新冠肺炎疫情作用之下，不同层级的卖家产生的影响不尽相同，绝大部分影响是为雪上加霜。而卖家自身的核心竞争力则决定了他们在这场灾难中能否全身而退。”易仓科技CEO陈磊在3月19日易仓7周年峰会上指出。

小卖家各方资源优势差，利润存在于有差异化的特定产品，且产品存在生命周期，那该如何发展下去？

中卖家各方资源比中小卖家强，能够顺利度过初期发展阶段，但却很难保持增长。一方面在于团队跟不上企业，另一方面企业自身的思维仍有局限性，无法站在更高的角度去思考。

大卖家各方面都很有优势，但企业组织架构不合理、企业内耗加重都是导致人效变低、净利润下降的原因。

陈磊认为，跨境电商企业应先了解自己属于哪种竞争力模型，从而找到自己的核心竞争力。任何企业的都可以分为前、中、后台体系。对跨境电商企业来说，前台为跨境电商平台，中台是企业内部的组织建设，后台是供应链管理。

据其透露，90%的卖家都处于发展极度不均衡的状态，要么前台臃肿，要么中台臃肿，要么后台臃肿。根据这三者不同的状态，他将企业分为四种类型：

第一种，金字塔型

金字塔型卖家：重后台、轻前台。平台较少，企业内部管理大于平台，供应链管理大于企业内部，整体的供应链比较分散，一旦平台受到影响，如亚马逊FBA暂停入仓，就会出现账号和现金流的风险。这种类型的卖家应该扩平台、减供应链。

第二种，倒金字塔

倒金字塔型卖家：重前台，轻后台。即卖家的平台很多但供应链很少，一旦工厂无法开工，卖家就会出现断货的风险。对于倒金字塔型的卖家而言，需要减平台、扩供应链，让其发展均衡。

第三种，十字型

十字型卖家：重中台，前后台相对均衡。常见于铺货型的企业，平台多、供应链多，但企业内部管理效率非常低。因此，如何提高人效是这种类型的卖家最大的挑战。

第四种，均衡型

均衡型卖家：前中后三台平衡。均衡发展是所有跨境电商卖家追逐的目标。以跨境通和Anker为例，两者是典型的均衡型代表。跨境通拥有大量的供应链、员工、平台，但是它2018年的人均能效却比Anker还要高。他们的抗风险能力和人效达到了均衡的标准。怎么样才叫均衡？即平台要分散、人员要相当、供应链要稳定，三者兼备才是均衡发展的模型。

疫情结束前，跨境电商企业可以做好哪些准备？

一、前台：重新定义平台的选择布局

在早期，平台需要卖家提供产品的丰富度，但是到了后期，平台更注重给买家提供高性价比的购物体验。因此在不同的阶段，企业要思考如何给平台带来价值？

过去，很多人依据平台的需求，去寻找相应的产品销售；现在，根据自己的产品去挑选适合的平台才应是常态，并且要在本身已经布局的国家里面去选择一个新平台，而不是为了开一个新平台，去开辟一个新的国家市场和站点。这样更有利于将供应链做得更垂直。

二、中台：企业组织建设和人才管理

中台即内部组织管理，中台的核心就是让员工挣到钱，且每一年的收入都比去年高，这是企业关心且衡量的唯一标准。如何搭建中台？

第一，战略，清晰的战略并能及时根据市场情况做微调，而不是一层不变；

第二，组织架构，通过架构的搭建来完成企业的战略。所以作为CEO或者企业的负责人，需要思考和调整架构来实现企业的战略；

第三，纠偏，具体体现为三个方面：1、价值观，招聘的对象是否跟企业价值观、文化相契合，作为高管或管理者的行为守则是否跟企业一致；2、晋升机制，通过不断调试晋升机制，让其更简单清晰；3、淘汰机制，有了好的价值观和晋升机制，再加上非常严格的淘汰机制，才能让纠偏落地。

三、后台：打造上下游企业共赢模式

实际上，跨境电商的供应链管理分为4个阶段：

1.0阶段，采购业务层级。包括具体的操作“采”和“购”。“采”偏重战略性，重点在于寻源，“购”偏重操作性，重点在于供应。从目前来看，大部分跨境电商采购都还处于1.0的阶段，即跨境电商企业的采购管理仍把采和购融合一起。但实际上，采是从需求管理开始，包括要采什么？从哪里采？怎么采？采的负责人要制定相应的标准和计划，并且定期的维护合同。而购则是企业要根据采的需求方所制定的标准去下单、跟催、入库结算，并且对供应商的供货进行绩效反馈。但实际上很多企业采购人员都把精力放在购上，而忽视了采的战略性给企业带来的盈利。

2.0阶段，采购管理层级。一个好的供应链管理体系就是要有一个专业的采购管理体系。采购管理就是对采和购这两块的业务进行策划，并且对其进行控制和改进。如同企业从战略细化到具体的人才培训、绩效考核等。只有通过信息技术将上述流程进行固化，并且实践反馈中不断优化，才构成完整的采购管理体系。

在这个阶段有一个标志就是采购的负责人可以从具体的业务中抽离出来，专门做管理性的工作。因此，一家企业对于一个采购总监或者采购经理的定位应该是一名管理者，而不是一名高级的采购员。

3.0阶段，跨部门协同层级。要让采购出好的绩效，并且还要做好企业，取决于每个部门，比如采购端、运营端、仓库端的协同。很多公司部门之间的沟通会存在信息差，比如采购端对运营端，打广告的行为不理解，而运营端对采购端的采购管理流程完全不关注。因此，找到好的沟通方法和机制，才能避免造成很多比如沟通成本或者其他成本的浪费。

4.0阶段，跨企业供应链协作。比如把企业的模具商、原料商、制造商组合在一起，让它形成一个可持续发展的生态系统。由于当前跨境电商业态的整个采购管理体系，跟传统B2B的管理体系不一样。很多企业只涉及在前面的某个阶段就直接跳到第4.0，在基础没有夯实的情况下越级发展，最终无法做到最优的供应链模型。

所以建议企业，一定要清楚自己当前的供应链体系到底处在哪个阶段，并且建好了一个体系以后再去升级下一个体系，这样才能做到有序的发展。