生活服务电商（生活服务电商平台行业排名）

本篇文章给大家谈谈生活服务电商，以及生活服务电商平台行业排名对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享生活服务电商的知识，其中也会对生活服务电商平台行业排名进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、电商如何赚钱之道
• 2、o2o模式的电商平台有哪些
• 3、电商未来发展的前景怎么样呢？
• 4、在线生活服务是做什么的
• 5、创新院错位竞争

电商如何赚钱之道

电商如何赚钱之道

电子商务是通过使用互联网等电子工具，使公司内部、供应商、客户和合作伙伴之间，利用电子业务共享信息，实现企业间业务流程的电子化，配合企业内部的电子化生产管理系统，提高企业的生产、库存、流通和资金等各个环节的效率。下面是我为大家收集整理的电商如何赚钱之道，望对大家有所帮助。

第一种：线上太单薄，线下好过活

“线上+线下”即当下流行的O2O模式，这种模式能规避传统电商单一线上运营的缺陷，非常适合垂直领域的小电商。这种模式的关键在于将线上与线下运营整合为一个完整的链条，否则反而会适得其反。

1 洪清华：一开始就要稳健地赚钱

现在，电商有两种做法：小而美的电商追求盈利，大而全的电商钟情规模。这些做法没有对错，只有适合与否。我的看法是，从一开始就要稳健地赚钱，通过不断循环发展应该是大多数公司的追求，当然也包括电商。

每一家公司都有自己的基因，我们的基因是从线下开始的。我们最早是做旅游规划咨询，后来扩展到旅游营销、旅游开发、连锁酒店等，都是线下业 务。那个时候，我们已经形成了赚钱的习惯。成立驴妈妈网，一是顺应互联网的发展大势，二是与线下业务达到互补，完善公司的业务链，形成一个闭环。最终目 的，还是为了更好地赚钱。

企业要赚钱，靠的无非就是低成本、好产品、优服务，只是手段不一样。驴妈妈做得比较成功的地方有两个：一是业务模式上采取线上线下融合的方式，二是尽可能地把服务做到极致。

驴妈妈刚开始做的时候，学的是携程和e龙。我有时候觉得单独做线上也很好，但携程毕竟抢了先机，第二名跟它相差太远了。像我们这种垂直类的小电商，就是靠线上线下互动起来的，所以一直发展得很稳健。

线上+线下，就是现在流行的O2O模式。这块工作我始终围绕游客和景区展开。集团六个业务板块中，驴妈妈网给景区导入游客，奇创给景区做规划 设计，除此之外还有景区营销、运营管理，甚至投资。反过来，我在线下和景区形成的良好关系，势必为线上提供更好的资源。我可以以更加低廉的价格拿到更优质 的资源。如此一来，我的产品性价比就提高了，甚至还能为游客提供专项服务。

在我们这个行业，也有快速烧钱做市场规模的，但是我们增长也很快，每年也有百分之几百的增长，这就够了。只要自己能活得很好，就不怕压力，为 什么?因为这个市场一定是大浪淘沙。我相信，靠快速砸钱也有成功的，但几率会很小。你烧完了钱还没做起来，那该怎么办?我觉得具有自我盈利能力是最稳健的 模式，不管外面怎么变化，都会赚钱。

2 徐潇：走自我造血这条路

说到赚钱，我们其实没有外界说的那般暴利，只是盈亏平衡而已。不过，作为一家钻石电商，我们的确有一套自己的赚钱方法。

模式上，2005年我们最先提出“鼠标+水泥”的做法，即网站和线下体验店相结合的方式。我一直认为，体验店是品牌的终端。对于钻石这个品类，体验店大大提高了品牌价值，增强了客户信心，同时减少了交易纠纷和售后服务成本。

但是，这个模式早期很单薄，线上与线下几乎割裂，经过几年优化才逐渐成熟。现在，我们线上可以给体验店带来50%的客流量，而体验店是营收的主要贡献者。

在2007年和2008年，我们先后拿到今日资本和策源资本的两笔投资，砸了不少钱做推广，却让我们走了弯路。从2009年开始，我们有意识地缩减成本，改变营销策略。我们减少了电视和线下渠道的投放，在营销方式上采用创新玩法，在营销内容上做创新。

所谓缩减成本，不是一味地省钱，相反，保持必要的曝光率是我们这种做品牌的公司所必需。因此，我们现在依然不定期在楼宇、电视投放广告，而省下来的钱投放到更具价值的渠道上，比如做口碑营销。

我们认为，社交媒体是深层次地和用户互动，因此在微博、***还没有大行其道之时，我们就在论坛上与用户保持交流与互动。今天，用户通过社交媒 体更容易发出自己的声音，对于我们来说，机会就在于此。但是，我们并不引导口碑，而是基于客情系统得知用户的反馈，然后再调整自己的产品和服务。

合作营销是我们的另外一种方式。在预算有限的情况下，要做到最有效的传播，就要不断去寻找合作机会，借势营销。譬如在刚刚结束的Chingjoy上，我们和盛大合作，游戏里的饰品通过再设计做成周边产品，使其更具赠送或购买价值。

关于电商该怎么赚钱，我更倾向于自我造血的循环式发展。我们作为一家重线下的品牌商，服务是核心。在把团队控制在500人之后，我们就已经坚定了要走自我造血这条路了。

第二种：赚钱不容易，省钱是王道

当烧钱成为过去，大笔投资成为过眼云烟，电商该怎样活下去?省钱就意味着利润。即将冲刺上市的同程网将精打细算做到了极致，其财务报表甚至精确到每一天，开会都要把成本摊到每个人头上。

3 吴志祥：烧钱这条路不现实

同程网要赚钱，而且能赚钱。2004年，我从阿里巴巴出来创立同程网，多少受老东家影响，觉得阿里做全行业的B2B可以活下来，我做个细分领域的B2B应该没问题。我当时也没考虑过拿风投，就想着靠自己赚钱养活自己。

基于这样的理念，第一年我们实现营收平衡，第二年开始盈利。我们当时的做法很简单，建立一个针对旅行社老总的B2B社区，发展会员，给他们做 电子名片挂在网站上，然后从中收费，最初是100块钱一张。到2008年，我们有接近1万名付费会员，单人最高收费也曾达到1万元。

2008年，我们吸引了VC的目光，但VC告诉我，如果想做大，需要转型做B2C。因此，我们需要一笔钱，于是就引入了苏州创投集团的1500万元投资。

当时，投资方希望我们能找到一条既能快速扩大规模，又能较快提升利润的路子。无疑，这很困难。我们只有1500万元、200多号人，竞争对手 是携程、艺龙这样的超级大鳄，我们都不好意思去说跟它们是竞争关系。但也正是从那时候开始，同程网摸索出来一条自己的.路，采取一种很草根的做法——SEM 和SEO。

2009年，我们是扔钱给百度最多的旅游网站。2010年，我们实现盈利，营收1亿元，利润大概有400万元。

到2012年腾讯投资进来的时候，我们其实已经很清楚了，在国内走烧钱这条路不现实，只能靠精细化运营。而当年4月的亏损让我们加快了这一步伐。

按照原先的财务制度，4月份的亏损，最早要到5月13日才能得知，这还有什么价值呢?所以我们制订了一个“报表到天制”，把公司的年预算分到 每一天，如果这个月的盈利额是200万元，分摊到天就是7.5万元，比如昨天的利润是5万元，那么差的2.5万元就要分拆出来，想办法补上。

这样一来，每天上午十点，我就能拿到前天的报表，各项成本、营收、利润一目了然;到月底时，可以清楚知道当月的实际运营情况跟预算偏离多少，然后讨论如何去调整。

在管理上，我们也是如此照做。比如开会，我们会估算参会者每个人的成本是多少，人均半小时多少钱，这场会议要达到哪些结果，如果没有完成，那就是资源浪费。

从业务上讲，在线旅游网站的产品并没有太多差异，拼的是细化的东西。携程的重点是公务和商务人士，那我们就去争取年轻一代的自助游人群。虽然竞争很激烈，但我们的酒店业务依然能保持百分之六七十的增长，而且还有利润。

4 杜非：没有正向现金流，你就是一个要饭的

过去几年，很多电商都在烧钱，那是因为大家都认为规模是生存之道。其实小而美的公司也活得很好，很多淘宝店里的垂直品牌都是盈利的，淘品牌和电商本质上没有差异，只是渠道的展现方法和获取会员的方法不一样。

这些盈利电商的一个共同特点是，把自己的前端和运营管控能力做得很强。比如御泥坊、阿芙精油的商品生产控制就很好，同时很强地控制了商品的毛利结构和需求结构，加上好的运营管控方法，盈利很容易显现。

你做管理经营时应该有一个习惯：做一个项目或是年度规划时，一定要算出盈利的时间节点，即使没有盈利节点，也要算出从哪一天开始现金流是正向的。如果没有正向的现金流，你将来是要向别人化缘的，你会过得很苦，你就是一个要饭的。

我相信很多人都算过这个账，但企业为什么最终还会走向失控? 第一，账没算清楚，大家通常都会用战略亏损来掩饰自己没算清楚账的缺陷;第二，规划做得不够长，创始人忽略了竞争会把盈利节点拉得过长，而一味追求规模。 当你预估你的营收将达到1个亿的时候，一定不能拿有100万元业绩时的费用和成本结构去套用，你客单价、固定成本、Marketing成本都将随着市场而 变动。

好的公司都是靠运营赚钱的。一家好公司的营销可以做得很平淡，但是如果运营管控得好，一定会挣钱。运营是从头卡到尾的，从选品到进货，到确定 商品的毛利结构，到监控销售、监控缺货、监控出库、监控消费者的反馈，形成整个数据链条反馈给执行人员，你才知道什么商品要做，什么商品要剔除，什么商品 要压制发展。这些都是零售业和电商碰撞出的方法。所以，运营部门是电商公司的中场发动机。这个部门是掌控进攻和防守的，什么时候要促销，什么时候不促销， 不是采购营销部门说了算，而是要运营部门审批的。这个方法现在沱沱也在用。

起初，我们总想把客户体验做得更极致一点。我刚到沱沱的时候，发现我们给客户的满意度是150%，其实客户只要80%就够了，这样整个服务成 本会降到更低。我们现在的客群很小，当有一天客群增加的时候，大家就会开始抱怨你的服务质量怎么下降了。我们应该让服务质量慢慢提升，你一口气做到 150%，以后还怎么提升呢?

中国的电商和零售业都不是死在“小”上，而是死在“大”上。创始人要管理好自己的节奏，不要跟着别人的节奏跑。有些企业急于扩大自己的规模，有时一下扩大到两三年之后的预期，不断提高自己的成本。但其实，消费者真的没有那么着急。

第三种：不打价格战，安心做服务

在最疯狂的那几年，电商们都忙着融钱、烧钱、打价格战，谁还会把用户体验放在心上?当潮水退去，大家才发现，你的顾客才是身边最重要的人。电商的本质是一个长跑，当年的恶性竞争不可取。

5 李日学：价格战过时了

五年前，电商很疯狂，只要你会炒作概念，很容易获得投资。但是，到了2013年，整个市场已经回归理性。

对于VC来说，它们早期会投很多企业，但它们心里非常清楚，里面的很多企业是做不下去的。这是VC一种惯常的做法，但资本进入你，它终究是要盈利的，只是因为市场环境等原因，才会有所谓的阶段性亏损。

创业者当然不希望自己是炮灰，但决定他能否生存的是速度和规模。互联网变化非常快，你可以看到现在的很多企业，感觉做得还不错，但它只有低 价，没有特性。而价格是没有底线的，便宜到什么时候才是头?电商的本质应该是方便消费者，而不是便宜，大家都知道便宜没好货。电商一味地迎合消费者把商品 价格压低，这是导致现在电商普遍亏损的原因之一。

每个企业都会寻找自己的核心竞争力。我们一直强调自己是做服务的，我们没把自己当成一个销售通路，而是要提供服务价值。现在包括淘宝、天猫，它们也是为用户提供服务而不是简单地兜售商品。

京东更是如此。京东6年前自己做物流，当时很多企业觉得它太傻了，为什么做物流呢?包括现在它在做的金融、数据平台、网络推广等等，其实都是为商家、为消费者提供服务的。

现在，京东上的商品价格其实比三年前提升了很多。有越来越多的大品牌、厂商跟它直接合作，它的价格体系也越来越和外部的市场保持平衡。其中一些品牌还专门为京东定制一些产品，这其实在沃尔玛、国美、苏宁等传统零售行业里非常普遍。

很多人说刘强东烧钱，但京东做仓储和物流是非常棒的投入，这不是烧钱，是非常正常的投资，所以它现在非常有竞争力，而那些不懂得自己在做什么的电商才是烧钱。正常情况下，一个企业如果三年还不能盈利的话，它的价值就要打上问号。

所以，创业企业首先一定要做符合商业本质的事情，包括怎么让顾客信任，如何建立保障体系等等。很多企业因为要付出成本就不想提供保障，它觉得自己很聪明，但消费者的选择是很简单的，来你这里是因为你的保障体系，同样会因为没有保障而离开你。

6 徐茂栋：现在是管理和运营能力的竞争

团购过去是大家关注的焦点，但在过去两年发生了一些变化。这个变化可以用三个关键词描述：第一是进化，做得不好的人出局了，过去的千团大战现 在还剩下三五家;第二是分化，同样在做团购，但是大家做的内容不一样了，有的公司还是传统团购模式，有的公司做了垂直模式，也有的公司转到实物类商品上 了;第三是整合，有互联网巨头进来控股、并购。

尽管团购网站帮助商户出售剩余的能力，但方式是粗放式的，所以带来了一系列问题。价格是很便宜，但是用户打了很多电话找不到座位，和不是团购提供的服务是不一样的。这些问题不是商户的主观导致的，而是因为粗放的方式导致的。

但是，生活服务电商和团购不同。生活服务电商就是帮助生活服务商家精细化地出售剩余能力，比如说分时段经营，动态定价。这点很像航空公司，航空公司通过调整机票的折扣来保证上座率。

从这个角度讲，团购只是服务业电商的开始，而且是一个长跑。前两年的团购网站存在恶性竞争，也消耗了大量资金。现在，团购网站之间的竞争已经不是资金的竞争，而是管理能力和运营能力的竞争。

从去年年底开始，窝窝团已经实现了规模化盈利。到这个阶段，建立核心竞争力最重要。第一是打通供应链的能力，能否把商户和消费者联系起来，来 解决消费者交互的需求，交互是最核心的环节;第二是整合产业链的能力，能否把质量好、低价格的产品提供给消费者;第三是获取、维护用户，以及开发和维护商 户的能力。这三个能力才是竞争优势的根本，而不是资金。

目前来看，中国在市场上有地位的的团购网站只有三家。也许有的公司的交易量比窝窝团高，但这不重要，窝窝团会谋求独立发展，而且不是并购。

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o2o模式的电商平台有哪些

O2O模式按照类别电商平台有：

餐饮行业：美团外卖、饿了么外卖、大众点评、百度、滴滴外卖等

母婴用品行业：妈妈去哪儿，国际妈咪，母婴用品之爱。

旅游服务业：同程、携程旅游、途牛旅游、去哪、飞猪网、驴妈妈旅游等

交通出行：滴滴、哈罗、悟空租车等

生鲜食品：每日优鲜、闪菜网、多麦生鲜、淘鲜哒等

家装行业：土巴兔装修、齐家装修

房地产业：安居客、蛋壳公寓、链家地产等

想做O2O模式电商平台，可以咨询易族智汇javashop，它有十几年的开发经验，专业的技术团队。

电商未来发展的前景怎么样呢？

电商未来生活服务电商的发展趋势相当明朗生活服务电商，而且也会发展地越来越好。对于想要创业的人士而言生活服务电商，就应当要借助电商平台，增加产品的销量。当然在开网店之前，就应当要有一个好的心态，毕竟万事开头难，只有不断的坚持，才能在电商这条路越走越远。在对货源选择时，应当要确保产品质量。
1电商发展趋势
未来一段时期，伴随着移动电子商务的兴起，电商的交易量也将不断增多。目前在国内电子商务平台相对较多，每一个电商平台，都有着自身的特色所在。想要借助电商平台，增加产品销量的人士，在对平台挑选的时候，应当要从多个方面综合性考虑，确保所选择的平台，能够满足自身对产品销售的需求所在。近些年来，随着国内经济的快速发展，人们生活水平的不断提升，越来越多的人士，开始倾向于海外购物。在这种背景之下，跨境电商应运而生，并且相应的平台较多。
选大学、选专业、查看分数线，都推荐使用蝶变志愿软件来进行填报模拟志愿，蝶变志愿系统根据考生添加的成绩，运用大数据智能算法呢，检索出所有该分数可填报的大学。
2电子商务从成长走向成熟
生态是基石。经过多年发展，目前规模较大电子商务平台企业纷纷开始构建生态系统，平台为商家和消费者提供交易、支付、物流等各方面全周期支持与服务，各大平台与平台商家之间依存越来越紧密，阿里系、腾讯系、百度系、京东系等主体均取得生活服务电商了显著规模效益。各小企业也能借此站在巨人肩膀上，专注自身核心价值创造，实现小而美的发展，相继涌现出韩都衣舍、三只松鼠等众多知名互联网品牌。
创新是灵魂。无论是技术创新还是模式创新，都是我国电子商务发展的核心动力。共享单车能够成为外国人眼中的中国新“四大发明”之一，并迈出国门，与世界共享，其成功既来自于商业模式创新，来自于独有的设计创新，也来自于物联网、移动支付等技术应用创新。此外，虚拟现实、增强现实、直播电子商务、社交电子商务等新技术与新模式也已被消费者接受和欢迎。创新能力成为我国电子商务企业自身最无法被模仿的独门绝技。

在线生活服务是做什么的

是指在电子商务第三方平台提供的服务平台上开展生活服务类商品营销活动的自然人、法人或者其他组织。

生活服务类电子商务平台：是指为生活服务类商品在线服务商、配送服务商、支付服务商和采购者（客户、买方、顾客）提供电子商务交易服务平台，供交易双方或者多方独立开展交易活动的法人或者其他组织。简称：平台服务商。

生活服务类电商：是指为人们日常生活提供餐饮、娱乐、租房、买房、工作、旅游、教育、亲子、婚嫁、培训、出行、在线问诊等（包含但不局限于相关种类服务）生活相关的“衣食住行用”服务信息的电子商务第三方平台和电子商务经营者。

电子商务在经历了B2B、B2C、C2C等传统的商务模式之后，逐渐得走向完善。网民数量的增长、文化意识的提高以及网络支付方式的多元化使得网上购物流行一时。电子商务所创造的价值逐年增长，交易额不断攀升，网络经济时代到来。马云说，所有的技术都是为人服务的。电子商务最终的目的也是要满足人的需求，与人们日常生活息息相关的生活服务行业开始走上电子商务的轨道。

遍布全国各地的地方门户网站、信息港就具有生活服务类网站的雏形，这类网站大多都拥有生活、打折、黄页、分类等相关的子站，内容就是当地的各类生活服务类信息，提供网民之间资源化商品、服务的在线交易，尤其适用服务业，诸如对订房、订餐、订座、订票、求职、招聘等资源类服务的需求。电子商务在这一领域逐渐得到应用，极大的促进了生活服务行业的电子商务化进程。

创新院错位竞争

一、错位竞争

在之前的五节课我们讲了五个模型，每节课里边配了一个案例出来，那接下来会进入到第二模块，所以在讲第二模块之前我们一起回顾一下，在已经听过的五节课里边，哪个模型或哪个案例最打动你，我希望你在互动区里边把你这个话来写出来，也告诉其他的小伙伴。

从这节可开始我们进入到模块二——竞争定位。竞争定位里边有四个模型，我们跟原有的课程表略微调整了一下，迭代出四个模型：错位竞争、低端颠覆、价值网络和组织心智。迅速进入到模型六，错位竞争。错位竞争这个模型是混沌大学的同学们最欢迎的三个模型之一，它也是初创企业寻找自己最佳切入点的一个思考模型，个人也可以利用这个模型来寻找你自己的职业发展方向。

回忆一下我们在第一节课的时候重新定义了什么叫创新，所谓创新不是从无到有把什么事情发明出来，而是像熊彼特所说，是把旧要素新组合这种组合式创新，我们定义为创新。但是请你注意呀，一旦你把这些要素组合起来以后，其实相当于企业选择了自己的价值网，与其说你选择了那些要素，莫不如说那些要素所组成的价值网也选择了你。这个价值网也是一个企业找到自己生存发展最好的那样一个生态位，

那在熊彼特的原著里边，他说有哪些重要的基本要素呢？他捻出技术、产品、市场、组织、资源等等，这些每一个里边你都会详细去拆分，当我们进行理论来讲述的时候呢，略微有点儿多了，我们想把它简化一下，那么克里斯坦森教授他有一个简化的价值网模型：供给侧他捻出技术要素；需求侧它捻出市场或者客户要素出来；技术和市场就组合成一个最简洁的价值网模型。

我相信当我把这两个要素讲清楚以后，对于你用其他的要素进行错位竞争道理也是一样的，所以克里斯坦森有一句话非常的棒，今天我们想起颠覆式创新的时候，我们第一反应是一种技术性的颠覆，而克里斯坦森是说，其实技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，只有技术和市场的组合才具有颠覆性。

这句话的份量非常非常重，当我们讲创新的时候我们讲的是组合而不是其中的，其中的一个要素。所以把它合起来画了一个矩阵图，纵坐标里面有主流市场、有新兴市场，横坐标里呢，有主流技术和新兴技术。所以你会看到有主流技术和主流市场所组成的这个主流价值网，在整个这个定义里边占了绝大部分，这也是市场上的现状。那么其中有一个地方由边缘技术和边缘市场所组成的新兴价值网，你会看到这个区域呀非常的小，而且双重的风险，既有市场竞争的风险也有技术成熟性的风险，双重风险在这样一个地方来。

我想很多人在这张图里边如果让你选择，你会在哪一个里边去竞争，你假如静态的看这张图，我相信你的选择可想而知。在位企业那些巨头显然他们占据了最肥的主流价值网，所以往往主流价值网都归属那些成熟的在位的巨头。

那接下来我请你做一个思考哈，如果你是一家初创企业，你在这个四象限图里边，你想生存下来，去跟在位巨头去竞争，你应该选择哪一个价值网呢？你有两个选择，选择一呢，你进入到主流价值网跟巨头去抢最肥的那块市场；第二个选择呢，你进入到新兴价值网，在巨头还没有看上，看不起的那个地方开辟你自己的新兴的阵地。对于一个初创企业而言，哪一个价值网是最合适的价值网呢，我希望你来选择一下。

事实上，从理论上来说，从众多学者的大数据研究结果来看，新兴价值网是一个非连续性时期，这个地方是创业者的机会窗口，是因为巨头被禁锢在自己的主流价值网里边，他自己难以跃迁到新兴价值网，所以在新兴价值网里边你面临的那个竞争啊，非常之弱，不是巨头竞争不过你，是巨头竞争不过自己组织内部的那种组织心智，所以这是创业者的机会窗口。

But，现实生活当中呢，大多数创业者都进入到主流价值网，在现有大市场里边去跟巨头竞争，现有大市场里边那个肥沃的市场啊，是对创业者的致命诱惑，在这个市场里边是确定性的，比什么呢，比效率、比执行力。我们会认为做一个创业公司我们会比巨头效率更高，我们的干劲更足，我们可以把它抢过来，这地方是创业者的致命诱惑。

在初创企业敢于跟巨头正面竞争里边，其实背后有隐含假设，就是精神的力量。我们看到很多创业者，我们经常给自己来鼓气，我说没有做不到，只有想不到，把类似的标语贴在公司的墙头，在开大会的时候，我们振臂高呼位同事们加油、努力。我们会说呀，你看对于咱们而言，这个市场是咱生死的问题，对于巨头而言，只不过他一顿饭那，他怎么可能因为一顿饭像我们一样这么努力去拼夺呢？我们会给自己鼓劲说，你看可以24小时工作呀，巨头的那些人已经很安逸了，他们怎么可能跟我们比勤奋呢？

说这句话的创业同学们，请你晚上两点钟的时候，往腾讯大楼对面看一下，到阿里巴巴大楼对面看一下，你会知道今天连巨头都是“996”了。

彼得德鲁克有一段话很有意思，在我们之前我们一直认为，创业家呀，精神一定含冒险这个特性，德鲁克说没有啊，他说你像我所认识的成功的创业家里边很少有人什么冒险精神，你所谓冒险精神是因为你缺乏创业方法论，你违背了那些基本原则所以你不得不用自己的精神力量来补而已。

那克里斯坦森在他的名作《创新者的窘境》里边，也回答了这句话。他用大概积淀20多年的时间来研究驱盘驱动器这个行业的历史，他发现一组数据非常有意思，他（说）如果你能率先采用破坏性创新，换句话说如果初创企业不是进入主流价值网和巨头直接竞争而是到新兴价值网里进行错位竞争的话，会把你的业务成功的概率从6%提升到37%，有6倍之多。

我们看这个数据，新兴价值网我们称之为破坏性创新，主流价值网是跟随策略，进入率呢，现实生活当中，三分之二的企业进到主流价值网里面去，肯去（和）巨头正面竞争，分眼里这杯羹，成功率呢，6%。而只有寥寥，不到三分之一的新兴价值网里边吸引了那些新兴的创业者，他们的成功率高达37%，那同学会说了，37%也不高啊，我跟你讲这叫创新呀，这叫创业呀，创新创业的平均成功率也就是10%，所以37%也是个非常高的成功率啊。

再看所有的规模之比，大概是20倍的差距。所以这是一个非常非常好的数据，我都会鼓励你把这张图啊拍下来、打印出来，在你的办公室里边呀，贴出去，每当你想找到你新兴切入点的时候，拿这张图鼓励一下自己。

讲了这么多，但是我们的要义很简单，什么是创业的第一法则呢？经过这么多时间自己亲身创业以及跟中国这么多的创业者，跌打滚爬了这么长时间，到今天我还认为这句话是对，什么是创业的第一法则？就是与其更好，不如不同。请你相信我，这八个字是我用血与汗的教训得来的，这八个字是大量的阅读经典、大量的深入思考得来的，这就是我们讲的错位竞争的内涵。

“与其更好，不如不同”指的是在不同的价值网里边寻找自己的生态位，我们再放大尺度来想一下，这并不仅仅是创业企业，在生物的进化史里边也是一样的，达尔文提出叫性状趋异原则。他说在很多情况之下呀，一个生物取得成功，仅仅是由于他变的跟其他物种不同，这样减少了竞争，让他活下来。

生物学里边有一个很有趣的现象叫生态位，你会发现你在大自然中啊，所有的存在者都有自己的生态位，那即使具备同样生活习性的物种，它也不会像人类一样在一个地方竞争同一个生存空间。即使大家在一个空间里边，它也一定会有区隔，所以大家想想那句话，鹰击长空、鱼翔浅底，没有哪个两个物种的生态位是完全相同的。

我在说什么，我在大尺度里来讲错位竞争这样的一个道理，所以德鲁克把这句话也引入到创业里边来讲，它说小企业的成功绝对不是去跟大企业里面去硬分一杯羹啊，而是它能够找到一个属于它自己的一个生态位，哪怕这个生态位暂时很小，但是它在这个生态位里边取得某种领先地位，而这种领先地位随着正反馈效应，它越来越大、越来越大，你越来越大，生态位也越来越大，然后慢慢慢慢你就发展起来了。

请你牢牢记住这句话，在领先企业已经建立主导性优势的环境里边，任何Me too产品都会沦为鸡肋，任何me too产品都会沦为鸡肋。不要去夸张你的执行力，不要夸张你努力程度，不要夸张你的效率。今天巨头的努力程度和效率比我们大得多，难以想象之大。

那我们应该怎么办呢？《好战略、坏战略》里有一句话我也很喜欢，它说对一个初创企业而言，并不是说你没有机会了，一定要找到一个领域，这个领域呢有四个字叫扬长避短，你想办法找一个领域，让你的长处更长，让你的短处没那么重要，这就是我们说的错位竞争啊。所以如果你愿意，我希望听了这段话之后，你在我们互动区里边手敲下来这个秘诀，这是我送给你最重要的秘诀啊，创业第一法则，与其更好，不如不同，请你敲下来，把这八个字吃到你心里边去。它的应用范围极广，大到一个企业的竞争，小到一个产品的发展，甚至个人的人生发展，这句话都非常之重要。

二、美团的错位竞争

接下来让我举个小案例，美团团购的错位竞争。这个案例我以前也讲过，但是太精彩了，我不舍得把它给迭代掉，在团购这场战争之前，电商里有个第一巨头当然是阿里，是一个巨头。我回看王兴，各种关于王兴的书和文章，我惊讶的发现了一件事情，2010年王兴创新的第一考量，作为一个小小的创业者，他的第一考量居然是我如何跟阿里错位竞争。

而想和阿里错位竞争，他的错位竞争的方法有一个方法论叫“四横三纵”，非常之漂亮。据说的是零九年呀，王兴就想好了“四纵三横”理论。那今天有一个投资公司其实也用王兴那个“四纵三横”理论来做自己投资理论的这个指导。他说互联网几个领域，资讯、交流、娱乐、商务，有三个阶段，外卖1.0、外卖2.0、外卖3.0，如果屏幕对面有一个资深一点儿的朋友们，你应该记得起当年有一个时代叫外卖2.0对吧，当时外卖2.0就是零九年总的时代。王兴给自己定位就是用外卖2.0的方式来做一个新的电商，所以他取名叫美团，你看用外卖2.0社交的方式来做商务，这就是一个很好的错位竞争的一个起始点。但当然事实上，历史上真正帮助他的是另外一个错位的因素，是外卖3.0，但不管怎么样，这张图完美的说出来他一个错位的竞争的这样一个想法。

竞争有个盲区，当你想进到这个领域的时候，你第一眼会看到这个领域里边的那个巨头，然后就默认巨头的做法，巨头已经取得的市场就是全部可能的生存空间，他就像挡在你前面的一座山，你一定要把它推倒或者是把抛一边，其实是市场大的很。所以在位企业的生态位等于全部生存空间这是一大错，这些人的思维呀太窄，你离画面太近，你没那种跳出画面来看一下，你看不到那个完美的地方。

2017年我看到当时美团有一个高管叫王慧文做一个演讲叫AB分类法。后来我听说他在2010年的时候，美团内部就已经这么想了，他只是七年以后才对外讲，这段话没有的理论上这个这个要点，但从执行上来讲太棒太棒了，他就是用一个很好的办法来找出新的空间出来，错位空间出来。

他说互联网上呀，我可以先横切一刀，有供给和履约在线上的，像腾讯和百度，也有供给和履约在线下的阿里。他说我们要进到哪里去呢，我们要进到B领域去，阿里的领域里面去。然后很美妙的是，他在阿里里面他又切了一刀，这一刀真的是非常非常漂亮，他说电商领域实际上应该有两个品类，至少有两个品类，第一个品类呢实物电商、另外一个品牌是生活服务电商。当时巨头阿里所在的领域其实只是实物电商而已，而阿里根本没有进入到生活服务电商领域去，这是最关键最关键的一个分析，找到了自己的一个新的生态位。

所以你看美团的错位竞争在实物电商领域它错开了，它进生活服务领域里边，用外卖2.0的方式来切入竞争。那你会说，那为什么要进生活服务团购呢，那么小是否值得进入呢？这就需要一个动态的眼光，大尺度来看。

王兴说，实物团购的选品、价格、物流一定要有明确的体验优势，否则你打不过淘宝，如果你想要有体验优势就相当于在实物团购里面重新做了一个京东一样的机会。这个时候你没办法做了，换句话说，如果你在实物团购里边去跟淘宝的巨划算正面直接竞争你根本打不赢，历史上不会再有同样的方法给第二个京东这样的机会的。第二呢，他发现一个很美妙的一个想法别人没看到，可以说是个公开的秘密，生活服务电商是非标产品，是一个脏乱差的苦活，毛利低，所以呢巨头不屑做，但是发现了什么秘密呢？就是王惠文讲的这句话讲得非常好，他说，“我们爱上了含金量低的事儿，一个事情不怎么赚钱，又难、又慢、BAT怎么看得上呢？”我们专门做“鸡肋”业务，把肥肉留给BAT。

要想一件事情啊，你这个鸡肋本身是太值钱，当你把不同的鸡肋串在一起的时候，它就成烤串了，而串在一起那条线，它的价值无穷，你可以做这件事情，但你通过这个的用户之后你还可以做一下大量其他的事情。2013年王兴发现，其实生活服务电商足够大，他说2012年是第三产业产值小于第二产业产值的最后一年，而美团恰恰做的是第三产业，是服务业的电子商务，而在那个时候基本没有所以他最终选择了这个领域，我们再回头（看）一下，千团大战的其他友商是什么，给你看这张图哈。58%选择了商品的网购，实物团购。所以你看，其实那些千团大战的团购网站并不是被美团打败的，而是被巨划算打死的，与其更好，不如不同。

2016年《财经》杂志专访王兴说，美团的出现是否给BAT带来新的变化，王兴说，互联网的竞争并没有改变竞争的本质，所谓竞争的本质不是在原有的领域里边把原来的人挤掉，而是新的战场扩大了，动态来看这个事，新的玩家赞助新的战场，创新总在边缘，但边缘会长大。真的是，如果你看不到完美是因为离画面太近了，beautiful、amazing这样一个案例，我非常的钦佩王兴，因为注意到在我的课堂里边多次举王兴的案例，虽然我跟他并不熟，也没有买美团的股票哈。

三、创新总是来自边缘

那有的同学会问，那错位竞争是不是自甘弱小啊？你找一个小的地方，你这个想法呀就静态来看了。我们来看这个新兴价值网虽然很小，但是它会变大呀，会变成这个样子，这个棋盘会变大，所以盯着这张图看，你不是在原有的市场里面去挖，而是你会看到这个棋盘会变大呀，你会在更大的那领域里边去分得一杯羹，在那个市场里边呀，你会有绝对的优势，因为巨头过不来，为什么过不来，它有创新者的窘境。

当然我讲到这儿的时候，我相信有同学们也会来质疑，说教授你讲的都是大公司的故事，啊，都是成功企业的故事。这个错位竞争对小企业有用吗？你讲的都是已经发生过的故事了，我们学习你的理论对于我们创业创新真的有用吗？我非常高兴，接下来我邀请到一位混沌大学的同学来讲她自己的一个错位竞争理论，这是我们混沌大学广州的一个同学灯姐做的一个错位竞争理论。她应用错位竞争在LED灯、照明这个领域取得了非常好的优势，让自己的企业从弱势里边走了出来蒸蒸日上的往上去发展。

接下来我请来做这番演讲。

我不知道灯姐的故事有没有Touch到你，如果你愿意，听了这段故事有什么感想请你写下来为灯姐打Call，刚才这个演讲实际上是混沌大学一年一度的游轮大赛，冠军得主的一个演讲。

我们每年呀，都会把五千多混沌大学同学请到游轮里边去，封闭在里边去学习、去打比赛，我欢迎你也加入今年的游轮比赛里边去，我对灯姐的故事非常骄傲，我非常喜欢这些混沌大学的同学，把我们学到的东西应用到自己的企业里边去，改变了自己也改变了自己的企业，这样的故事我非常非常喜欢。我也希望灯姐越做越好。如果有其他混沌大学的同学们看到了这个故事，如果你有LED灯、照明在植物上的需求，我希望你能联系一下灯姐，支持一下灯姐，你可以把你的联系方式在我们听课下面的评论区里边写下来，不是直播区的评论区，是我们回放的评论区里边把你的联系方式写下来，我们会转告给灯姐。如果有哪个同学你有成功案例，我希望你告诉我，我很希望把你的案例，来我的课堂里讲出来为你来打Call。

接下来我想，还应该有一个疑问，很多同学会问，善友教授，你讲的错位竞争只是一个现象的归纳还是一个基本规律呢？其实这种发现每一次颠覆创新之中都有一个不太起眼的一词汇——边缘。

屏幕对面如果有一些资深的朋友，有没有用过MSN啊，我相信当年在2000年左右的时候，大家用MSN，是白领人士都在用MSN，那时候会发现年轻的小孩子在用QQ，我们用MSN的老一辈会说，那是小孩子在用的的东西，我们高端人士不用MSN。其实我们忘了一件事情啊，用QQ的人群虽然现在年轻，但是他们会长大的呀，用MSN的人虽然现在是很资深，但是我们会变老的呀。Pretty soon，几年之后***出来了，几乎所有人都传到***里边去了，那些年轻人变大了，所以你藐视的那个领域是边缘的，但你千万不要忘了，边缘领域会变大的呀。事实上几乎所有伟大的产品刚出来的时候都在边缘地带。我们再看一段小视频哈。

为什么创新总是发展于边缘，这是一个偶然现象还是底层规律呢？我想借用我的老师王东岳的递弱代偿原理来分析一下。递弱代偿就是一个分化代偿过程，而分化代偿只能建立在不圆满的基础之上，因为你只有不圆满你才需要自己代偿啊，

所以这句话非常有意思，一个现有的事物、缺憾越深者，它的演化前程越远大，它的演动速率越快，而那些相对圆满者，你什么都不需要了的，其实往往就停在那儿了，再也不能往前继续演化下去。所以王东岳先生有一段小演讲叫主流衰丧与异端兴起，我请你看一下，做的小演讲非常有味道。

最后我们再问那个问题，为什么要创新？我第一次回答这个问题的时候说创新就是为了增长，因为创新可以取得十倍速增长。但你听了刚才这段故事之后你会发现，我们要创新，实际上是因为我们生存度下降，由于我们生存度下降所以你不得不创新。

王东岳先生做了一个隐喻，他说就像一个陀螺呀，用鞭子去抽它，它必须转得很快它才能不倒下去，而它必须越转越快才能保障自己不倒下去，这样的一个隐喻。张江教授来讲《规模》的理论的时候讲了这样一段话，他说，“一条曲线上的指数级增长必将由于临近奇点而崩塌，你怎么能避免崩塌呢？你必须创新，你重起一条新的增长曲线，然后你实现从第一条曲线向第二条曲线之间的曲线转换，且创新和曲线转换的速度将越来越快。

所以就有这张图。第一条曲线发展，趋于崩溃之前第二条曲线，第二条曲线濒于崩溃之前第三条曲线，你会看到所有的创新都是用边缘起步，并不是在原有的曲线里边变更好，而是起了一条新的曲线。但问题是，这个创新的速度将越来越快，而这个速度是不得不的，所以《规模》作者说了这样一段话。跟王东岳老师的话几乎是一样的。人们不仅在跑步上跑步，你并不是在平地里走啊，你下面是在一个跑步机上跑步啊，而且那个跑步机的速度越来越快，而且你要不停的跳到更快的跑步机上来奔跑，因为这条跑步机会崩溃的。所以其实创新终级的背景来讲并不是那么美妙，但是我们人类为了活下去在眼前这个阶段又不得不追求更快速的创新。

好，小结一下我们讲了什么，在创业竞争这里边我想留给大家两个知识点。第一个知识就是那个八字口诀“与其更好，不如不同。”我说的不同是在不同的价值网里去竞争，而不在同一个价值网里边试图变得更好起来，当我们找错位竞争的时候，有一个很形象的方法论可以用就是AB分类法，横切一刀、竖切一刀这样的方法论。

最后在课程结束之前请你想一下，今天的课堂里边，哪一个点Touch到了你，就写到互动区里边去。

课后作业给大家留一下，请你能不能帮混沌大学一个忙，帮我们一个忙，请你用AB分类法来分析混沌大学的竞争生态位，我相信你对混沌大学已经很熟悉了，我相信你一直在想，哎呀混沌大学做的好烂啊，如果我是混沌大学的CEO我会怎么怎么样，我给你一个机会，请你来帮我们来分析一下。如果特别好的作业我也将会来跟你交流一下。

课后作业二呢，第一刀先砍向别人，第二刀砍向自己。你能不能用AB分类法来分析一下你自己所在公司的那个竞争生态位。

最后的最后一句话留给各位，“如果你看不到完美，是因为你离画面太近了。”祝愿手机屏幕前的每一个朋友都能在这一个特别的时期，很好的反思一下自己的过去，畅想一下自己的未来。然后再想一下在这个时期里边，我们如何化被动为主动，过好这一段艰难而难忘的时期。

同学们再见，下节课见。 关于生活服务电商和生活服务电商平台行业排名的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 生活服务电商的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于生活服务电商平台行业排名、生活服务电商的信息别忘了在本站进行查找喔。