电商数字化转型（电商企业如何数字化转型）

本篇文章给大家谈谈电商数字化转型，以及电商企业如何数字化转型对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。 今天给各位分享电商数字化转型的知识，其中也会对电商企业如何数字化转型进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！

本文目录一览：

• 1、什么是数字化转型？
• 2、数字化转型对电商服务站有什么用
• 3、企业要做好数字化转型，首先要理清十二大关系
• 4、供应链数字化转型下的电商物流现状

什么是数字化转型？

数字化转型，就是利用数字化技术来推动企业组织转变业务模式，组织架构，企业文化等的变革措施。

数字化转型旨在利用各种新型技术，如移动、Web、社交、大数据、机器学习、人工智能、物联网、云计算、区块链等一系列技术为企业组织构想和交付新的、差异化的价值。

采取数字化转型的企业，一般都会去追寻新的收入来源、新的产品和服务、新的商业模式。因此数字化转型是技术与商业模式的深度融合，数字化转型的最终结果是商业模式的变革。

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

扩展资料

创新提升能力，这反过来又产生了新的业务或政策问题。前面两个例子在阐明观点方面还可能较为狭隘。为此，让我们来审视影响我们整个产业的更为广泛的因素——这就是缺乏数字领导力。

与其他成功的症状一样，数字领导力的匮乏是在容量、连接和带宽飞速发展，并让大多数公司能够获得前所未有的大数据能力的大背景下产生的。这个挑战，正如我常引用行业分析师Tom Davenport的话说——“与购买数字领导力相比，购买数字能力要容易得多。”

参考资料来源：百度百科-数字化转型

数字化转型对电商服务站有什么用

相比传统电商，数字电商智能化程度更高，社群属性更强，人群细分更精准，产品更贴合市场需要。
阿里、京东、唯品会等纯电商在向数字电商跨进，现今发展得如火如荼的社交电商***、拼多多、抖音、淘小铺则是数字电商中的代表，除了满足用户购买产品的诉求，更加满足了其内在的社交需求。
社群营销极致推动了去中心化的发展，让商品自动找到自己的客户。
而对于企业来说，“数字电商”时代的到来将激发企业对组织架构分工、生产模式、商业模式进行一次历史性的大变革，消费者的身份变成产品开发的参与者，消费者的喜好变化将指引着产品研发-生产-销售的全过程

企业要做好数字化转型，首先要理清十二大关系

中国 社会 已经开始步入数字化 社会 。在数字化 社会 ，所有企业都需要转型成为数字化企业。数字化转型是当前企业一切转型的基础架构。

数字化转型企业要尽早行动，宜早不宜晚，早转比晚转好，越晚转企业就会越被动。

企业数字化转型的关键是要看清转型的方向，要抓住数字化转型的本质。切勿被一些表象所影响、所迷惑。

企业的数字化转型是一项系统化工程，是企业整体运营模式的全面转型。做好转型的总体设计、总体规划是重要前提。以正确的转型设计、转型规划，尽量避免转型过程少走弯路。

到目前为止，数字化转型还没有看到一个完整的转型成功案例。当然，已经有在一些领域实现转型的成功案例。企业整体的数字化转型需要摸索前行。

企业的数字化转型不在技术一端，重点在模式设计。也就是未来企业的数字化运营体系的设计。

从目前观察到的一些企业对有关数字化转型的认识，存在一些误区。

企业要做好数字化转型，要首先理清以下十二大关系：

01数字化转型与现有主体业务的关系 ：

数字化转型是企业的一次全面转型，是导入数字化体系对企业进行一次的全面数字化模式改造。所以，企业的数字化转型所瞄准的主要方向就是要改造企业现有的主体业务。

数字化转型简单讲就是借助当前的数字化手段，改造企业的现有运营模式，提升企业的整体运营效率。数字化改造的主要目标就是要提升企业的运营效率。

这个改变重点是要针对企业的核心业务。这样才能得到最大的效率改变。

这个改变不是简单的在现有模式基础上的+手段的改变，而是需要进行流程变革、组织调整、模式再造的深度变革。

所以，当前一些企业把数字化转型与现有核心业务区别开，或者是单独另搞一套的数字化转型定位是错误的。

或者是企业现有的核心业务基本模式不变，只是期望借助一些工具、手段做出一些调整也是不正确的，不是完整的数字化转型方向。

正确的数字化转型必须要从现有企业的核心业务入手，从把握数字化转型的本质入手，对企业进行全面、深度的数字化改造。

02数字化转型与电商的关系 ：

数字化转型是围绕企业全面的运营提升进行的一次系统化的企业改造。

电商目前更主要的定位是一个非常重要的数字化渠道，是一种新的数字化卖货方式。

企业成立了电商部，不只是在淘宝、天猫开了店，即便是建立了全面的电商体系，如果这个体系没有和企业整体的营销体系结合到一起，只是一个单独的电商体系，只能讲是企业尝试了新的数字化卖货形式，不能讲是企业完成了数字化转型。

在数字化转型过程中，未来在渠道一端的转型方向是全渠道模式。也就是把线上与线下高度融合在一起的数字化渠道体系模式。

正确的数字化全渠道转型模式就是线下与线上高度融合一起，形成一体化的渠道体系模式。

电商对企业的数字化转型会带来非常重要的启示。特别是真正的电商（区别于现在一些企业是用线下理念在做电商）运营的理念、模式、体系，对企业的数字化转型会带来非常重要的帮助。譬如用户运营理念，在线化的运营模式，用户、订单、交付、营销新的交易运营体系，这是企业在营销数字化转型过程中需要很好借鉴的新的数字化模式。

03数字化转型与ERP、中台的关系 ：

ERP体系是企业实现数字化转型的基础。如果企业没有建立起完整的ERP体系很难支撑企业实现数字化转型。

ERP系统解决了企业流程的数字化、在线化管理方式。但是企业的ERP体系主要面向企业的单一业务模式，企业要面对多业务模式需要多个ERP体系的支持。就譬如目前一些企业的线下业务与电商部门分属两个体系，需要两套ERP系统支持。

这样就形成了数据烟囱、数据墙，很多资源不能共享，并且还会造成企业的一些核心资源重复配置，造成浪费，并且带来的企业反应效率也会很低。

数字化转型需要建立一套新的数字化体系，打通企业各个不同业务领域的边界，能把有关的核心资源整合到一起，提升企业的资源利用效率，特别是提升企业快速反应的能力。

目前最主要的变化影响是企业的前端业务形式越来越多元化。企业需要尽快适应这种多元化的变化。但是适应多元化，不能靠建多个单独的业务体系，不能形成企业核心资源的多条线配置，那就会带来很多的严重问题。

目前的解决方案是，企业的数字化转型需要构建中台体系，也就是面对企业前台的多元化、多样化，企业用一套中台体系打通前台与后台的关联，形成用一套ERP数据支持的后台能通过中台的处理支持前台的多元化。

04数字化转型与全产业链的关系 ：

完整的数字化转型是企业全面的数字化转型。至少应该包含三个主要部分：

前端（数字化供应管理）--包括企业种植、养殖、前端供应链的数字化；

中端（数字化生产管理）--包括企业生产管理、企业运营管理的数字化；

后端（数字化营销管理）--包括企业用户、渠道、供应链、营销体系的数字化。

所以完整的数字化是一个全链的体系架构。完整的数字化改造才能形成最大化的数字化效率改变。

企业的数字化转型可以分模块推进。

可以先从营销的数字化开始，用营销的数字化倒逼生产的数字化、前端供应链的数字化变革。

最近阿里推出的迅犀项目类似在做这样的尝试。从用户、需求、供给一端去推进前端的效率改变。

05数字化转型与建立新传播体系的关系 ：

建立新传播体系是企业数字化转型的重要保障。

企业的营销数字化转型是要建立起一套新的以用户运营为中心的新营销体系，实现企业的用户数字化是企业营销数字化转型的起点。

企业实现营销数字化转型的重要保证是能够完成用户的数字化转变，能够抓取到更多的数字化目标用户。

在目前的新传播环境下，借助新传播是企业建立用户链接，抓取到目标用户，并借助链接方式转型为数字化用户的主要手段之一。

并且新传播的裂变功能，可以帮助企业在数字化转型的过程中，抓取到更多的数字化用户。

并且新传播可以帮助企业更好的实现用户影响，推动用户转化，实现打造价值用户、忠诚用户的目标。

企业在推动数字化转型的同时，必须要把企业的新传播体系同步建立起来。

06数字化转型与APP的关系 ：

企业实现数字化转型的重要标志之一是一切业务实现实时在线。从目前的承载方式看，必须要建立自己的APP。

数字化转型就是要把企业的所有运营动作搬到线上，实现是实时在线。实时在线会带来显著的效率改变。

从目前的设备智能、数据智能两大智能发展方向看，设备智能将会在未来的企业运营中发挥越来越重要的作用。设备智能发挥作用的主要手段就是在线。

所以，企业未来的主要承载手段是移动终端化。目前看，借助的主要工具就是APP。依靠APP实现对企业所有业务的在线化处理，实现对所有智能设备的在线化管理。

从一定角度讲，企业的数字化转型主要看企业开发APP、运营APP的技术能力和运营能力。

规模化的企业一定需要开发自己的APP，可能不只是一个APP，需要建立相关的多个APP。

从营销的数字化转型角度讲，APP一定是非常重要的，他是实现用户链接、做好用户运营的最有效手段，是未来实现全渠道在线化交易的主要承载工具。

07数字化转型与建立数字决策体系的关系 ：

数字化转型有两大核心标志：一是前面提到的一切业务在线；二是数据决策替代人的决策。

所以，企业的数字化转型是一个逐步建立企业数据决策管理的过程。

基本逻辑是：在线产生链接、链接产生数据、数据产生智能；通过数据智能实现数据决策、数据执行、数据协同的管理目标。

企业的数字化转型，是要在实现在线化转换的过程中，利用在线所能发挥的数据记录能力，完成所有业务动作的原子化切分，形成最小基本业务动作的在线化数据记录，通过算法技术加持实现数据智能管理。

08数字化转型与社群、直播的关系 ：

目前看，社群和直播都一种数字化的表现手段方式。

本质讲，社群和直播有三个方面的营销价值：

--卖货；

--传播；

--用户运营；

社群和直播目前的发展趋势看，都已经成为很重要的卖货方式。不论是目前快速发展的一些第三方社群电商平台、直播电商平台，还是目前一些企业在自己尝试的社群卖货和直播卖货。未来这两种卖货方式可能会发展的越来越重要。

这些新的卖货方式都是一种数字化的表现形式。企业要想用好这样的新手段，需要用数字化能力完成对接，否则你只能是一个“供货商”。

社群电商、直播电商的快速发展，这也是前面提到过的前端多元化、多样化的一种很重要的表现。

社群和直播也已经是当前非常重要的新传播形式，同时也是企业做好用户运营的重要方式。

从一定角度讲，社群和直播是帮助企业实现数字化转型的重要手段、重要工具。同时，面对社群、直播的快速发展，企业要想用好这样的新手段，最好的选择是企业要首先完成自己的数字化转型。这样才会更有效率的用好这样的新手段，才会发挥出这些新手段的重要价值。

09数字化转型与一物一码的关系 ：

一物一码最直接的表现价值就是一个最简单、便利的移动入口。最早被企业应用的价值是产品的扫码朔源。后来被更多的企业应用到了促销中来。

本质讲，一物一码，这个码就是一个入口的价值，借助技术的开发，扫码以后所能产生更多、更大的营销价值可以有很广泛的开发空间。

从企业营销数字化转型的角度讲，从企业所迫切需求的用户数字化转型需求看，一物一码可以在用户数字化转型方面发挥更大的价值。

目前，很多零售企业借助这个码的形式，已经完成了会员数字化体系的构建。

对品牌商来讲，商品是触达用户最好的途径，借助一品一码等一些方式，完成用户数字化体系建设会是非常重要的工具手段。

一物一码最直接的价值是可以完成用户抓取。完成用户的数字化链接之后，如何去有效经营好目标用户，可以借助实现的在线化用户链接，通过企业构建的用户运营体系，做出更大的文章。

一物一码本身并没有特别重大的数字化关系。但是通过一物一码实现链接特别是实现了用户链接之后，可以做的数字化文章是很大的。

10数字化转型与B2B的关系 ：

B2B的本质是渠道数字化。这是未来渠道变革的重要方向。

目前，B2B已经形成两类主体：

一是第三方B2B平台，代表的是零售通、新通路、易酒批。

二是企业自建的B2B平台。这里面也可以分为两种：一是仅限于企业自己交易使用封闭模式，二是可以对第三方开放的模式。

B2B主要涉及到渠道数字化转型的话题。这个问题需要从短期和长远两个角度看。

短期看，企业的渠道数字化转型非常迫切。最直接的改变就是由目前的靠业务员去跑订单，变成手机订单，这会带来显著的效率改变。在这方面很多经销商已经做出了成功的尝试。

关于零售通、新通路这样的第三方B2B平台，现在看可以把他们定义为一个新的渠道，可以尝试更多的合作。但最好的合作方式是企业要完成自己的渠道数字化改造，合作起来才能发挥更好的效率。否则也就是一个供货关系。

长远看，未来的渠道模式在数字化环境下，会发生较大变化，减少渠道环节，渠道的扁平化是主要变革方向。渠道功能也会发生改变，特别是渠道的交付功能将会成为主要功能，交易功能可能会逐步弱化。

所以关于渠道的数字化转型一方面要着眼当前，但也要放眼于未来的渠道变革。

11数字化转型与未来企业之间的协同的关系 ：

未来企业之间是一种数字化协同关系。企业与企业之间的合作更多的将转换这种在线化、数据协同的模式。

企业之间将会相互整合各自的数据资源，特别是数字化用户资源，形成新的以在线、数字方式企业合作模式。

特别是企业将会在实现用户（会员）数字化的基础上，更好的在用户运营方面发挥更大的协同价值，也会在整体的供应链效率方面得到更好的提升，也包括将会在全渠道交付体系建设方面创新更有效率的新模式。

目前看到，步步高等一些完成会员数字化转型的零售企业在对上游品牌商开放数字化会员信息，探讨如何做好数字化会员的运营。

盒马、便利蜂在探讨供应链的数字化。像盒马在打造盒马村，从上游种植、养殖开始，探讨数字化供应链协同机制。

京东推出了物竞天择项目，在探讨全渠道的交付新模式。

12数字化转型与一把手工程的关系 ：

企业的数字化转型涉及到企业的全面转型，必须要成为企业的一把手工程，必须要由企业的核心管理者亲自挂帅，否则很难实现转型。

有的企业把数字化转型交给企业的电商部负责。电商部承担不了企业的数字化转型。并且大多企业的电商部的负责人是电商出身，并不熟悉企业的线下业务。电商部很难承担组织企业数字化转型的大任。

有的企业把数字化转型交给技术部门。企业的CTO一般讲也承担不了企业的数字化转型责任。企业的数字化转型技术支撑很重要，但整个转型难点不是技术逻辑，是企业模式、流程的转型变革与重构。技术人员做不了这样的转型规划。

并且这次的数字化转型对企业的技术架构搭建的要求非常高。一般能力的技术架构师很难胜任这样的技术体系架构设计要求。特别是一些做ERP出身的人需要好好学习数字化环境下的技术架构体系设计要求。

有的企业成立了新零售部门在做这样的转型尝试。新零售部门从一定角度讲可以承担这样的责任。但是新零售部门在做这样的转型设计时不能只是定位做线上的新模式创新，要把与企业线下主体业务结合作为重点。

数字化转型必须要由企业的一把手亲自挂帅。老板必须要尽快搞懂数字化转型的本质。数字化时代，企业要转型数字化企业，老板也必须要成为数字型的老板。

供应链数字化转型下的电商物流现状

数字化转型，一场物流行业被低估的“战争”
阑夕
原创
2022-5-14 10:57 · 来自河南 · 科技自媒体
作者丨语焱
监制丨阑夕
截至2021年12月8日，连续8年稳居世界第一的中国快递行业，首次年度业务量达到1000亿件。
这样意味着，仅用七年时间，中国的快递行业就完成了从百亿到千亿的十倍增长，重量超过欧美日之和。
亮眼的数字背后，中国的快递企业的日子，过得似乎并不好。
十年发展，中国快递的平均单价，则从24.57元/件下降至10.21元/件，揽收侧的价格一度单票被打到1.4元以下。
与之形成鲜明对比的是，中国的人力成本，城镇单位就业人员平均工资一项，却从十年前的年薪8750元，增长到了2020年底的82783元。
也就是说，价格打了四折，人力成本却提升了足足十倍，伴随着市场规模的急剧扩张同步发生的，是中国的快递企业夹缝之中的艰难扩张。
展望未来，在各大电商巨头纷纷入局的情况下，快递的单价难以提升，而人力成本的增加却永无止境，中国快递企业的未来，似乎只剩下了数字化，才能让快递行业“从变大，到变强”。
物流巨头的增长烦恼
连年增长的快递单量，对快递行业的巨头们来说，是甜蜜，但同时也是烦恼。
过去多年中，每年的618，德邦快递时常会面临爆炸的订单增长、物流效率的提速缓慢等问题。仅2021年618，德邦快递的平均快递单量就增长了35%，需要临时大量调配物流车辆与快递揽收人员。
那么，人从哪里招？618结束后，如何消化多余运力？新人的效率如何保证？用户的体验如何维持？一系列的问题也就接踵而来。
此外，仅后端IT系统一项，面对庞大的集团与业务规模，为了应对618的爆炸式单量增长，往往需要提前至少一个季度就要开始紧张而忙碌的备战。
德邦快递是中国物流企业的缩影，在很长的一段时间里，中国的快递物流企业，都被困在冰火两重天的618与双十一中。
一方面，是不断增加的行业需求；另一方面，则是用户对效率的日益严格要求；在应对高速增长的同时，收录件速度要保证、提升配准确率不能下滑、破损要尽量避免……
当一个又一个棘手的难题摆在眼前，增长也成为了一个“甜蜜”的困扰。
精耕细作，通过数字化解决效率问题，从传统模式向互联网模式演进，从自动化向智能化演进，从人力密集向人才密集演进，这似乎是一条不错的出路。
但数字化却往往并没有我们想象得那么简单。德邦快递在数字化过程中同样苦于整体研发流程不敏捷、研发流水线工程能力不足等难题，同时，所使用的系统由第三方公司基于开源组件开发，“烟囱式”应用系统较多，存在安全隐患、数据库故障、运维困难、耗时耗力等问题，给业务层面埋下了无法控制的突发情况带来的风险。
以需求管理举例，急需多平台协同处理，但当前需求模型单一、场景覆盖少、权限自定义能力不足。在部署管理上，得依靠手工下载上传，流程线上化程度不高，会出现回滚信息断层等状况。另外，在研发流程上，审批流程比较复杂，一个新项目需要多层审批，生产部署要手动转包，在测试阶段需要多次创建申请单，然后等待审核；研发的工程能力上，支持的开发语言也不全面，流水线还不支持公有云容器的开发与部署。
大而不强，快而不精，以及背后直指的数字化能力不足，成为了困扰德邦快递乃至当前中国快递物流行业的根本难题。
跨界的牵手
数字化变革迫在眉睫，但作为传统行业的物流企业的数字化能力却还有待提高，中国的快递行业注定只能在夹缝中继续艰难求生了吗？
实际上，以德邦快递为代表，数字化技术与快递企业、物流行业，通过上云达成的深度融合，已经可以去改变这种现状。
就拿前面我们提到的德邦快递所面临的研发不敏捷还有工程能力不足来说，如果你是德邦快递的一个工程师，在2018年之前，你使用原本德邦快递的系统，想要提出一个新的需求，那么你需要遵循这样一个流程：
首先，哪怕只是提出一个很小的内部优化，那即使在审批环节，也需要至少走完五个步骤；好不容易审核通过了，研发也做好了，你还需要测试，测试环节，你需要分别申请SIT测试申请单、UAT测试申请单，然后等待漫长的QA审核；好不容易审核结束了，要发布了，但对不起，构建和发布其实是两个操作入口，如果是主机类的生产发布，你还需要手动转包才能部署。
总之，漫长的审批与测试流程，会耽误掉你大部分的宝贵时间，各种不产生直接效益的手工操作的繁琐程度，不亚于你每个月上班，需要花半天时间贴发票，然后再花一天写月报。
但这些棘手的难题，在2019年之后，通过上云，使用华为云软件开发生产线DevCloud，已经可以被轻而易举地解决。
华为云软件开发生产线DevCloud，提供全流程敏捷、安全可信的DevSecOps交付能力，从需求接纳、开发到代码提交、编译构建，测试验证、发布部署到运维运营，打通了应用的全生命周期交付路径。重点着眼效率、质量、安全、组织认知四个方面，全面赋能德邦快递高效敏捷的应用现代化能力，快速实现数字化转型，当前已完成德邦快递上百个系统的上云工作。
在效率提升上，提供应用开发全生命周期敏捷协同、跨团队管理、可视化的全景规划、多维度的度量统计等需求，优化研发流程敏捷，实现了德邦快递一站式全面高效的管理，也大幅度提升了德邦快递的经营效率。
质量保证层面，提供全流程、高度协同的自动化测试能力，代码检查门禁、精细化的测试用例管理，10+维度测试指标度量全方位决策等，帮助德邦快递从无到有构建自动化测试能力，提升测试流程线上化和测试效率，质量问题快速反馈，快速修复。下一步会落地7*24h持续工作的测试自动化工程，实现精准命中问题并高效分析修复。
安全可信方面，提供代码安全、数据安全、服务安全能力保障，搭建了安全及可靠性全面加固过的一站式软件持续交付生产线，以及安全高可靠的研发过程服务，帮助德邦快递产品生产过程消除高可用及备份威胁，提升平台韧性，支持误删除及时恢复，工具维护成本全面降低，问题修复速度全面提升，当天可修复，全面有效降低安全风险。
在组织运作上，提供专业标准的敏捷Scrum项目协作和看板流程，支持多项目管理，在工具、业务、文化三大方面持续深化运营DevOps，从会用到用好，旨在发挥华为云软件开发生产线DevCloud更大的业务价值。
华为云软件开发生产线DevCloud给德邦快递带来的好处是显而易见的。
通过华为云软件开发生产线DevCloud，德邦快递的业务需求，被简化到只通过一步审批，就对接到需求池；测试阶段，一次迭代只需创建一个统一的测试计划，最后的交付环节，也不再需要重复上传，代码提交后，就会触达流水线执行与转包，不仅降低了工作量，还极大提升了工作效率。
单在审核这一个环节，你要走的流程，就可以从之前的9个审核节点，需求、分支、测试、发布4个环节；被精简到三个节点，仅涉及业务需求审核、分支申请审核和生产发布申请3个环节。
相应地，原本上云前，新业务上线，每个版本需要一个专业工程师花费整整一天时间走流程。上云后，半天时间就能搞定。以每月上新520个需求来说，仅审核一个环节，每个月就可以帮节省260个工作日出来。
不仅在研发环节，上云为德邦快递带来的，还有从后端研发到前端快递站点，从快递员取件到货运司机运输各个环节的全面变革。
据德邦快递官方统计，目前在德邦快递已通过华为云软件开发生产线DevCloud管理产品80个、上百个系统上云工作，实现一站式全面高效的需求管理。
此外，在普通用户可知可感的站点与物流层面，德邦快递还展开了智慧物流园区的建设，推动了用OCR智能识别快递单号文字，用机器视觉监督站点仓库防止暴力分拣等变革的实现。
总体来说，通过上云，德邦快递实现了总体成本下降15%，管理成本下降25%，暴力分拣行为减少50%，快递破损同比下降14.3%，零担破损也下降11.1%。2020年到2021年，德邦快递的快递员日均收派效率从52.09件/天提升到了61.41件/天，中转站的分拣产能也提升了足足22.5%之多。
从前让各个快递企业头疼的618，也从需要提前三四个月备战IT架构准备扩容，变成了随时随地上云，按需购买的弹性使用。
管中窥豹，中国的快递物流行业，随着上云的步伐加快，数字化程度正在加深，正逐渐从做大走向做强。
为什么是华为云？
上云，无疑是快递物流企业开启数字化变革的不二之选，但选择哪一朵云，如何选云，对于快递物流企业而言，依旧棘手。
因为对于万千快递物流企业来说，选择一家云服务巨头，不仅是意味着选择他们的技术能力，也是选择了这家企业的企业文化，为自己的数字化转型寻找参考坐标。
这不仅考验云服务企业最基础的IaaS、PaaS能力，更加考验的是他们的及时响应交付、行业理解能力以及解决方案能力。
就拿快递物流行业来说，虽然都被划在一个大行业之中，ToC物流和ToB物流之间的区别，就存在着非常显著的差异。
其中，ToC物流主要面对的是电商与个人市场，不仅效率第一，往往也是各大电商集团的一个重要支撑部门，因此，整体的数字化水平处于相对领先的地位；而ToB物流方面，全国有数百万家物流企业，178万家重卡运输公司，两千多万卡车司机，他们彼此的基础设施割裂，往往一票货需要经手多家公司，其间的繁琐且不提，由于缺乏统一的电子运单，信息流转并不公开透明成为了最“卡脖子”的难题。
这就需要云服务企业，能够敏锐地觉察到ToC和ToB物流之间不同的痛点，并且有能力为其提供“定制化”的方案支持。
而这些，对于硬科技起家的华为来说，并不是难题。
作为一家通讯起家的科技巨头，及时响应交付几乎是华为刻在骨子里的企业基因。相同的基因体现在云服务领域，德邦快递回忆，面对90多个共创需求，华为云的接纳率可以达到92%以上，投入超过两千多人天；80%的使用问题都能做到当天响应，100%一周内修复……
再看行业理解，相比国内几家电商起家的云服务巨头，外界对华为云或许一直存在一个误解，那就是华为云不理解物流行业。
但要知道，华为可是一个拥有每年百万量级订单，业务覆盖170多个国家， 50多个 EMS 工厂、上万家供应商，全球七万多条运输线路的企业，如果物流供应链做不好，会影响公司业务的发展。
早在2014年起，华为就通过云计算、大数据、物联网、AI等技术变革自身的供应链，将业务流、信息流、货物流、资金流全部打通，将全流程库存周转率提高28%、仓储面积优化30%、人员减少23%、供应体系综合成本率降低 0.33%。
渐渐地，华为将这套经验与技术沉淀到华为云，华为云还推出了整套快递物流行业的解决方案。研发侧变革，以华为云软件开发生产线DevCloud构建出物流企业的应用全流程敏捷研发能力，做到标本兼治。应用方面，华为云以端边管云的架构实现在物流园区、物流+大数据、物流+IoT、物流+区块链、物流+EI等物流场景的应用。
而针对ToC物流与ToB物流之间的巨大差异，华为云同样提供了两套具有针对性的解决方案。
面对ToC物流，华为云通过分布式云原生基数设施，大数据，IoT，AI，DevCloud等技术，来帮助技术团队服务于前台部门，做好用户体验以及降本增效。而针对ToB物流，华为云则基于自身经验，联合国家部委以及行业协会，联合定义行业标准，提供从数字化转型咨询到行业解决方案落地的端到端能力。
也是因此，选择华为云，并不只是选择其过去三十多年所积累的ICT经验与先进技术，更是选择用全面上云去赋能德邦快递整体科技产品的研发，让数字化逐渐成为德邦快递的核心生产力之一。
结尾
从高速发展，到稳坐全球第一，中国物流行业过去几十年的发展，一定程度上，直接与我们的经济增长挂钩。最底层，物流首先需要成千亿万亿的资金投入基础的干线建设；最上层，需要繁华的贸易，支撑起产业的高速增长。
物流兴，则经济兴。物流高速增长背后，是普通人生活质量的提升，是无数就业的承载，也是无数中国式电商奇迹、中国式基建奇迹的映射。
但根本上，过去多年中，中国的物流行业，一直都在遵循着变大的逻辑发展。
不过，随着越来越多像德邦快递一样积极开展数字化转型的行业玩家参与，以及越来越多像华为云一样愿意将能力外溢的先进云服务提供商带动，中国的物流行业从变大到变强，也正以一种加速的方式蝶变。
从大到强，这不仅物流行业正在经历的变革，其实也正是整个中国经济，中国时代发展的隐喻。

关于电商数字化转型和电商企业如何数字化转型的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。 电商数字化转型的介绍就聊到这里吧，感谢你花时间阅读本站内容，更多关于电商企业如何数字化转型、电商数字化转型的信息别忘了在本站进行查找喔。